合伙人六项关键制度-1.ppt

进入机制 利益机制 晋升机制 奖罚机制 01 02 03 04 05 考核制度 合伙人六项关键制度 06 退出制度 01.PART ONE 合伙人进入机制 进入机制，如何从员工中挑选优秀员工，如何从优秀员工中选拔优秀合伙人，这本身就是一种机制。在公司里面不能形成老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行的文化氛围，这样容易权谋化。没有合伙人进入机制，一方面，公司在选拔时没有标准和流程；另一方面，员工也无法清晰的知道，自己该如何努力才能成为合伙人。 建立合伙人管理模式的第一个机制就是建立明确的进入机制，合伙人进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？ 如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！ 01.PART ONE 合伙人进入机制 光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。 合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人，对公司文化的经济是没有大的好处的。 所以要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。公司要建立合伙人委员会，三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会，合伙人委员会参与合伙人的选拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相应的考核标准，最后进行答辩，还要做授牌仪式。 授予合伙人徽章，人人都以它为榜样，徽章是一种责任，更是一种使命，不要简单把它看成是一种荣誉。 有了这些机制，你发展合伙人才有意义，简单的通过分红、配股，并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。 02.PART TWO 利益机制 没有利益为前提，很难做成合伙人，华为任正非讲过一个非常重要的管理思想：管理必须以利益为前提，以制度为保障，最重要的是以文化为纽带。 利益只是前提，最终要达到以奋斗者为本的文化，华为采用的是身股和营股的方式来操作，所谓的身股，就是以身为股，你在什么样的职务、岗位，只要达到一定的星级标准，达到合伙人提名的条件，经过合伙人考核的流程，选进来了，就给你配一份身股！ 到了二级、一级合伙人，还可以设置营股，所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权，合伙人的分红权都是虚拟股份，并非会影响公司创始股东的注册股份，不需要变更公司的股东名称和公司的章程，只是一个分红权。 分红权运用好的话，能够激发员工的动力热情，华为86%的员工持有公司98%的分红权，分红权是以身股和营股的方式操作的！极大的调动了员工的工作动力热情。 03.PART THREE 晋升机制 合伙人必须从奋斗者中产生，奋斗者必须从优秀的员工中产生，员工分为五星级，必须从三星级以上中挑选，把他发展成公司的奋斗者！如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者！ 从30%的奋斗者中再选出10%的精英，来成为公司的合伙人，合伙人有三级，从三级到一级，一级合伙人通过股权激励的方式，选出精英中的精英，把他变成公司的终身合伙人，就是股东！ 通过这样立体生态的发展方式，自下而上都建立起自我的驱动力，管理就是要建立阶梯，这个阶梯是动力的阶梯，员工发展欲望的阶梯，让每一个层级的员工都有自我的动力！ 04.PART FOUR 奖罚机制 合伙人代表公司的先进文化、先进生产力、正能量、标杆中的标杆，对合伙人必须有明确的奖罚，对他们的奖罚力度要大，如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章，但是并非懂得敬畏规则，破坏团队的文化，对这样的行为必须要严肃的处理。 如果没有严明的组织纪律，很难构建起奋斗者为本的文化，强大的组织，必须有强大的组织纪律，组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障。对合伙人团队，必须有清晰的奖罚制度，我们这套制度叫品牌分管理制度。 对于员工行为贡献，都清晰的描述出来，通过品牌分制度来量化，如果员工违反，就要相应的处罚！对于合伙人来说，奖罚是一种鞭策，是一种约束，更是一种激励！ 05.PART FIVE 考核制度 对合伙人必须有严格的考核进入，成为合伙人，带着合伙人徽章之后，还有一个考核制度，每半年有一次考核，年底的时候有终结考核。半年要举行合伙人大会，对合伙人进行表彰、激励。 合伙人每半年要做一次述职报告，半年为公司做了什么业绩、文化贡献，在公司有什么好的表现！有述职必须有考核，对公司合伙人，尤其是一级合伙人进行考核，在业绩增长、人才培养、制度、文化建设等等方面建立相应的考核标准！ 合伙人对公司的文化、业绩贡献负责的，那么如何负责？没有相应的考核机制，接下来你会发现这些合伙人会形成公司