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国美电器家庭管理模式中的相关问题及思考 　　[摘要]以国美电器的转型为例，讲述国美的家族式管理与现代企业管理之间的关系。从创立国美到将国美发展为一流的全国家电连锁企业，其中的管理模式从家族式管理演变为现代企业管理模式。从家族成员管理到聘请职业经理人管理，其中很多的经验和问题都值得我们去分享和借鉴。 　　[关键词]国美；家族式；现代 　　[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）17-0048-02 　　1现实陈述，国美电器管理模式的过去与现在 　　众所周知，国美电器是黄光裕一手创建起来的。黄光裕在17岁时与兄弟在北京用3万元贷款开始了家电销售事业，之后陈晓的加入也就有了过去与现在之分。 　　1986年，承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。 　　1987年，将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。 　　1999年，国美进军天津，开始全国扩张。同年创办总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 　　2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 　　2003年，资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。 　　2004年6月，鹏润集团以83亿港元，收购22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现香港上市。 　　2004年，国美电器直营门店达200家，准备进军海外。黄氏兄弟同上胡润百富榜，黄光裕问鼎内地首富。 　　2005年，黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园。 　　2010年6月28日起，黄光裕任国美电器董事局主席。见上表。 　　2国美家族式企业管理分析 　　家族式企业管理模式的特点就是企业的所有者同时就是企业的经营者，意思就是经营这个企业的人就是企业的创始人和所有者。 　　2.1家庭式企业管理模式的好处 　　2.1.1决策快速，执行全面 　　企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。国美电器的家族式管理模式，一切决定权都掌握在黄光裕和他的家人或亲戚手中，牢牢掌控着整个企业，这同时也有助于黄光裕更好地控制企业，在企业运作过程中，做出最快的决策。在企业的创业初期，家族式管理的决策快速，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是国美能够成功的秘诀。 　　2.1.2利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果 　　在家族式企业发展的早期，大多数企业缺乏资金，企业的盛衰同家族的利益是紧密相连的。同样的国美也不例外，企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。 　　2.1.3信任程度高，能有效降低企业组织费用 　　由于国美的管理层人员都是黄氏家族的成员，所以信任度也自然就高了。由于家庭和家族成员长期共处，彼此熟悉，家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此，像国美建立在血缘和亲缘关系的基础之上的家族企业这种组织形式，从现实的角度来看，是我国市场经济下必然产生的。国美在构建起一个全面完整的家族企业，又迅速成功上市，在保证国美的正常运营的情况下，对企业的组织费用起到了降低的作用。 　　2.2家庭式企业管理模式的弊端 　　2.2.1经验决策，极易导致决策失误 　　决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，国美也不例外。因为抓住了一两次稍纵即逝的机会达到成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理往往缺乏科学的管理机制，是凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去维系，并不能持久。 　　2.2.2任人唯亲，企业员工素质偏低 　　国美家族式管理中，家族成员居多，容易导致家族观念根深蒂固、任人唯亲，使家族自闭于社会管理资源，引入优秀人才比较困难，企业发展受到家族管理资源禀赋的限制，人才选择面窄，无法满足企业对高级人才的需求。而企业的发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。 　　2.2.3内耗严重，降低组织效率 　　虽然国美在这一方面的报道很少，但也不排除由于家族式企业的管理人员多来自亲朋好友，倚仗与老板有这样或那样的关系进入企业，有在工作中往往不能任劳任怨、恪尽职守的人员，又往往存在内耗、钩心斗角、互相防范。这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。 　　2.3国美家族式企业管理模式带来的思考 　　2.3.