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栏目：专栏 期目：2012年12月刊 如何提升企业整体流程效率 流程管理在中国 王玉荣 你说：流程虽然优化了，但是实际执行时，多个流程间还是会发生时间/资源冲突，计划老是被临时工作和会议打乱，怎么办？ 我说：协同业务运作时钟，固化流程会议，实现节奏运作。 在实际工作中，我们时常碰到流程不能按计划执行的问题，以下是公司里经常出现的几种情况： 流程上需要领导参加和决策的会议，领导却出差了，只能一拖再拖； 本来应该12月份完成的年度经营计划预算要到第二年的二季度才能定下来，指导意义大打折扣； 产品上市了，才发现新品画册、POP海报还没到； 都说市场和销售应该象空军和陆军一样协同作战，可是我们的线上线下总也配合不上…… 分析以上问题，我们发现，原因往往是由于多个流程上运作的时间没有协同，如市场部门和销售部门分别按照自己的节奏进行工作推进，同向不同力；或是多个流程上都需要的流程执行人出现了资源冲突，尤其在需要高层参与的节点。 企业运作是一个整体系统，它的最终目标是要解决企业整体流程效率提升，实现流程间的运作协同。正如某企业高层所说，“希望能有一张企业的运营全景图，可以看到各条业务线都能有计划的运作，整体协同配合”。那么这张所谓“运营全景图”就是我们要对流程的运作时间进行协调，对流程所需要的资源进行整合，从而保证所有人员按照统一的时钟有序运作，形成稳定的节奏，实现多组织多流程的运作协同。 流程运作时钟的设计和优化 从宏观角度来看，流程运行时钟设置时首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响，如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征，快消品企业的淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟。如某鞋服企业将每年分为6个产品季，明确各产品季的运作时钟，横向形成各产品季计划运作主线，保证各产品季的目标计划达成，纵向在同一时间点上进行各部门资源的协同（如图1）；某企业大型经销商年会时钟的优化，既考虑避免与外部大型事件冲突，同时还要考虑考虑市场启动因素，春运因素等。 图1 某鞋服企业产品季运作时钟 从中观上来看，通过流程运作时钟优化，从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。比如，我们经常会发现临时召开一个会议时难以召集齐需要参加的人员，或者要处理的问题都是零散的，难以提高效率，针对这种情况，就需要对多个流程的时钟和会议进行整合。如某营销组织通过流程时钟优化，使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场，收集信息和问题，在每月下旬集中在总部讨论问题和改进；同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程，统一时钟，使总部的审批时间统一放在每月下旬，通过这种改进，推动品牌和销售线上线下的配合，提高了流程的审批效率，同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。 从微观上来看，通过逐步将一些运营时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使过去的随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层的重大运营决策会，可以改变按需召开的往例，流程优化为固定在每月的20号左右召开。这样不仅对未来时间有了明确的预期，而且能够方便高层统筹安排时间计划。 通过以上案例，我们发现会议是运营时钟的关键节点和校时器，很多决策和协同的问题都通过会议来解决，那么实现协同，也可以从流程上的配套会议着手。 流程上会议的配套设计 以C企业的会议设计举例，日化行业的C企业是全球500强。在中国，该企业新产品上市的成功率在80%左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20%～30%，那么C企业是如何获得如此高的新产品上市的成功率呢？关键在于C企业有一个端到端的新产品上市流程，新产品上市前先确定一个上市时间，然后倒排工期（见图2）。也就是说，产品研发、生产、市场宣传、销售等各个环节都是围绕上市时间来展开的。 但是，企业通过什么来控制整个流程的各个环节的进度、质量和成本呢？图中有3种会议形式，用3种不同的符号表示。 ▲ 本次新品推进的具体操作项目组需要开的会议。每个月项目组都要召开一个对各方面进度、质量和成本进行监控的会议。 ● 品类经理开的会议。每两个月左右就要开一个对某产品品类下各个新产品推进的进度、质量和成本进行监控的会议。 公司高层开的会议。这类会议相对较少，且集中在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节来组织召开相应的会议。 图2 新产品上市流程和会议的结合 企业的会议一般会存在以下问题： 经常召开十万火急的临时会议； 有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不匹配； 有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策；来参加会议的人很多时候不知道自己来参加这个会议的目的。 参与者自身的问题：“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少； 通过流程上配套会议卡片的设计，并根据业务