童友玩具厂案例分析.doc

童友玩具厂案例分析报告 班级：金融一班 组员：荆新蓉 201318110127 王彩恒 201318110124 王芳 201318110119 梁亚2013181101 一.案例背景 （童友玩具厂是20世纪80年代初在珠江三角D县建立的一家与香港合资的小型企业，属劳动力密集型，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅速增长之势。据此，香港老板决定增加投资，对童友厂生产的“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院对这工段的生产流程进行较大的改造。） 童友玩具厂是我国沿海中小企业中的一个典型的例子，具有普遍意义。它主要具有以下的特点： 合资小型企业，劳动密集型产业； 以廉价的劳动力来获取利润； 需求增大，寻求更好的管理方式来提高效益。 改造方案 组成八人一组的小班组； 改变制造流程，创新的使用吊钩进行工作； 设立奖励机制，多劳多得。 评价： 利用小组管理可以相互鼓励，提高小组与个人效益，组与组之间竞争可以激励员工； 改变流程后，进入流水线操作，更节约时间，使工作标准化； 采用差别计件工资制提高工人的积极性。 生产中的改进 问题一：室温过高，工作环境难以忍受 解决办法：经过协商买来三台大风扇； 结果：对这个解决办法很满意，跟工段长的对立情绪也消褪很多。 问题二：吊钩速度过快，工人跟不上 解决办法：把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“大姐”手边，由工人根据不同时间段来调节控制； 结果：吊钩空载率显著下降，次品率下降，生产率即超出原预计值35～40%。 问题三：奖金太低 解决办法：召开会议与女工沟通，解决他们的问题，提高工作积极性； 结果：喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技工。 分析 在开始时，吊钩速度由慢到快，生产效率提高，后来厂长恢复了原来的方案，生产效率下降，同时人才流失，这是什么导致的？ 解答分析：这次改革最积极的意义是通过模块化的生产要素投入，工人在一定程度上有权调整生产要素，他们可以根据自身和生产实际来调整生产进度。也就是案例中的中高低三档速度的选择，工人有自主权。这个在一定程度上避免了工人机械化，提高工人的参与程度。虽然是通过规模性的模块化给予工人选择权，但是可以对流水工人机械化带来一定的缓冲。人们对工作总是希望拥有更大的掌握权，而企业机械化的生产模式在一定程度上会打击我们的生产积极性。在女工们提出意见后，工段长根据实际需要满足了他们，充分的提高了生产的积极性，但后来由于其他部门的不满，遭到厂长的强制批评反对，恢复了原来的生产模式，这样一来，无论工人的社会方面的，还是心理方面的需求都不能得到满足，效率下降，人才流失。 简述泰罗的科学管理理论，童友厂这次“纯工程性”改革有哪些科学管理的积极意义？ 解答分析：1）科学管理理论讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐 ，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出 ，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。 积极意义： 运用吊钩使工作标准化，避免了工作时的迟缓耽误，为员工找到了科学合理二有效的操作工具、程序和规范； 科学的制定作业标准，实行标准化和激励工资 科学管理管理为什么“不科学”了？简述梅奥的相关理论，谈谈童友厂“纯工程性”改革中还有哪些因素在起作用？怎样起作用？ 解答分析：科学管理不科学的意思是指对工人造成机械化的影响。生活中有一个更加典型的例子-富士康，富士康的静默生产线管理是典型的泰勒思维，人变成了不会发声和交流的机器。而泰勒管理思维其核心内容是生产要素的合理化和数字化。对所有生产要素给予一个最优标准投入，同时函接所有的生产要素使得生产产出最大化。那么，这时候就出问题了。这个最优标准到底如何确定呢？人毕竟不是机器不能做到没有偏差。正如案例中工人对挂钩速度的感觉。梅恩的思想在很大程度上与泰勒对立。从梅恩思想的角度来看，改革还包含了人的因素。人际关系理论是梅恩的一个重要思想。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：　 1.工人是”社会人”而不是“经济人” 梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，