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目錄 第一章 飛元科技公司在新集團中如何定位、創新與調和 報告人：胡慶利 蔡添水 蔡明娟 劉文周 顏榮崑 指導教授：劉常勇˙胡國強 研究背景 1-1 現況差異分析 1-1 一、經營策略 1-1 二、思維模式 1-2 三、公司文化 1-2 四、組織結構 1-3 五、典章制度 1-3 差異真因探討與可行性分析 1-4 肆、建議事項 1-4 伍. 結論 1-6 飛元科技公司在新集團中如何定位、創新與調和 壹 、研究背景 依據研究機構統計分析，在併購案中，約有高達75%的案子最後是失敗的，國巨花巨資買下飛元廠，可說是一項非常大的投資，也冒非常大的風險，其成敗與否關係著整個集團的興衰，為了公司與個人利益與前途，我們作此研究與建議，目的是希望在整個併購融合過程中，減輕阻力，增加助力，達到統合的戰力，以成就整體利益。 貳 、現況差異分析 兩家公司合併是有點兒像結婚，原本各自的生活環境與條件都不同，要生活在一起必須先彼此瞭解個性，知道優缺點，才能相互容忍與諒解，更何況飛元嫁給國巨這門大事，是由父母(飛利浦總公司)決定的。一個大家閨秀下嫁豪門俊少，小女子若不詳細分析兩個家庭生活習慣的差異，找到共同生活的目標或融入夫家生活規範，恐怕日子一定不好過。首先來看有那些差異： 經營策略 (一)國巨電子 大量計劃性生產以降低成本，追求最大利潤。 成為世界第一大被動元件廠。 以併購為成長茁壯的動力。 成本是一切決定要素。 (二)飛利浦公司 訂單與計劃綜合式生產，追求服務，品質與利潤。 成為世界第三大被動元件廠 。 投資是依飛利浦集團整體計劃為依歸。 服務品質與成本。 思維模式 (一)國巨電子 一切以公司最大利益為依歸，忽略成員感受(少數人獲益)。 多功能的少數成員，集團軍作戰效力有限。 快速決策過程，保握時機。 依賴CEO 程度高，人人以他意為己意，缺少創意。 低成本是一切競爭的理論基礎。 (二)飛利浦公司 過於注重個體成效，容易忽視整體利益。 尊重專業能力，缺乏統合能力，單兵作戰效果差(耗時間)。 作業及決策過程緩慢，易喪失商機。 以制度為規範，集眾意成決議，負有新意。 品質與利潤是最高指導原則。 公司文化 (一)國巨電子 東方人治的文化，易成一言堂,不利於真相的發現與缺失改善. 人員流動性高，成本低，有利於知識更新交流，但不利於經驗累積與傳承。 人才技術是可以用錢隨時買到的。 不尊重指揮體制同一件事可能由多人來執行。 非常注重表面排場實際很節省。 人本惡為管理出發點。 (二)飛利浦公司 西方民主式的文化，有利於溝通達成共識但決策緩慢。 人員流動性低，成本高，有利於知識經驗累積與傳承，欠缺新觀念。 人才與技術是需要長期培養與累積的。 尊重指揮體系，事必有專人為之。 不重門面實際很豪華。 人本善為管理出發點。 組織結構 (一)國巨電子 集中管理模式，一切由總公司決定。 由區域性的公司朝國際化發展。 組織層次複雜，行動快，指揮系統卻有些重複。 標準東方式的人治結構體。 (二)飛利浦公司 分散式管理，Business Unit 可作決定，決策彈性大。 國際化很深的公司，但管理階層已本地化。 良好的組織架構及指揮系統，決策過程緩慢。 標準西方式的制度化結構 。 典章制度 (一)國巨電子 獎勵大小依貢獻度而定，差異極大，可留住優秀人才，但是易造成基層人員流失。 無完整的操作手冊。 缺乏完善的訓練，退休與福利制度。 缺少管理全球性公司的系統。 (二)飛利浦公司 獎勵依整體貢獻度而定，個人差異極小，不易留住優秀人才，但是基層人員穩定。 有較完整的操作手冊，易於保持作業品質。 有完善的訓練，退休與福利制度。 擁有一套完整管理系統。 參、差異真因探討與可行性分析 經由上述的差異分析，我們可歸納成下列幾項可能的共同目標方案，以便飛元公司針對目標採取適當對策。 MLCC 是飛元的專長應善加利用尤其研發與製造技術 Global logistic/Sales Channel可改善國巨外銷比例偏低的弱點 善用飛元國際化的經驗與人才成為國巨國際化的一員 如何改變成本結構提高飛元競爭力 改變思維模式融入集團體系成為集團核心的一員 維持現在獲利水準以確保發言地位 拋棄飛利浦優越感並接受被購併的現實,努力再創一春. 協助國巨設立一套完善的全球管理系統 建議事項