雅戈尔的超级产业链雅戈尔的超级产业链.docVIP

雅戈尔的超级产业链 国内外的企业中，很少有像雅戈尔那样超长的“垂直型”产业链条——从上游的面料生产，到中游的成衣生产，再加上下游的销售网络。雅戈尔为什么要作此选择?这条超长的产业链又给雅戈尔带来哪些优势和挑战? 李如成和雅戈尔的成长本身就是一个传奇。20多年前，李如成仅以2万知识青年安置费起家，如今，雅戈尔是中国服装行业的龙头老大，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军，每年向国家交纳的税款就将近2亿元，拥有30多亿净资产、40多家经济实体、2万名员工。尤其令业界关注的是，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团总裁李如成构筑的集面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”超级产业链。一个企业从上游到零售终端的做法世界上没有十分成功的先例，雅戈尔是在走钢丝，冒很大的风险。但这也是一种挑战，雅戈尔和李如成接受了这种挑战…… 雅戈尔产业链到底有多长 在李如成的手里，从作坊式小厂到中国最大的纺织服装企业，雅戈尔集团走过了整整25年的漫长历程。如今其旗下西服和衬衫市场占有率已经保持了多年的第一。在1998年雅戈尔集团股份有限公司上市以后，公司每年主营业务、净利润平均增长30％以上，在2004年公布的2003年年报中，其主营业务收入达到27亿多元，每股收益达到0.7044元。 然而，在雅戈尔掌门人李如成董事长看来，相对“创国际品牌，铸百年企业”的终极目标而言，雅戈尔的事业才刚刚起步。而且对中国纺织服装企业来说，2004年存有诸多变数——原材料涨价、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口、行业竞争加剧，导致行业平均毛利率降低，中国纺织服装的龙头老大——雅戈尔又要如何应对这些局面呢? 在纺织业存在众多变数的2004年，李如成董事长为雅戈尔勾画的发展战略思路是：在创新和加强管理的基础上整合纺织服装产业链，积极拓展新的投资渠道和利润空间，加速雅戈尔向“国际品牌”转轨的步伐。 投资9个亿、占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔终于逆流而上，向纺织面料进军。上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团董事长李如成构筑的服装产业链。 面对未来，李如成认为，雅戈尔“比较现实”的理想是，通过10年努力，成为一个世界级的纺织、服装企业，总资产达百亿元，并在全国建立500家连锁店。 业内一些人士却对雅戈尔此举有不同的看法，而且，纵向投资会使产业链过长，风险期自然也被拉长，一旦有风吹草动，企业很容易受损失。而且从投入产业角度看，雅戈尔不可能在每个环节都是最优秀的。在整个服装产业链中，目前雅戈尔只是在中间制造能力上具有优势，下游销售网络的建立仅初具规模。在上游面料制造方面，雅戈尔只能算得上是一个新兵。 而雅戈尔我行我素。2001年，总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工，年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤1500万件,2003年被中国服装协会认定为国内最大的且是惟一的服装先进制造业基地。 向上游延伸，发展纺织、面料产业。2001年，与日商联手，投资1亿元兴建高端面料生产基地纺织工业城。 向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络，目前已有2000多个商业网点。 三步棋走稳，“雅戈尔”净资产达40亿元，位列中国最具竞争力大企业第49位，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军。2003年，集团销售收入突破100亿元,创利润6.58亿元,出口创汇5.2亿美元。 看不清的事不做，鞭长莫及的事不做，力所不及的事不做。素以稳健著称的李如成这次也把自己摆到了风险大于机会的位置上，“这是市场逼着我们这么做，不过，我看得很清楚，这个市场大得很呀。”那么，雅戈尔的产业链到底有多长?这不是对企业从量变到质变的简单理解，而是要依靠企业的具体能力和对形势的具体判断而做出的决断。他说，雅戈尔的产业链该有多长就多长。 加入wTO后，对中国企业最严重的挑战就是企业的发展战略问题。而战略的核心问题又是盈利模式问题。几乎中国企业所有的经营者都在苦思苦想：如何在全球化的冲击下，保持并获得利润。 在这个难题面前，雅戈尔交上的“答卷”是，企业的发展战略就是要向服装产业的上下游拓展。目前，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都投下超过5亿元人民币的巨资。 这就引出了另外一个问题，如果一个企业在产业链条的每一个环节都要参与，由于不够专业或者管理不善，可能会造成链条的薄弱，将直接影响到企业的抗风险能力。 引进国际资本，掌控上游 2004年5月，雅戈尔与日本(株)晃立合资共建宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司的签约仪式在雅戈尔国际服装城举行，双方将在印染、水洗等方面展开合作。这标志着以生产服装为主的雅戈尔已经着手打造的产业链，开始进入上游产业。 其实，服装企业的产业链向上游发展，是我国部分服装企业在面料瓶颈限制下的一种很无奈选择