中海集运快速发展的经验与反思.docVIP

中海集运快速发展的经验与反思 1997年10月28日，中海集装箱运输有限公司（以下简称中海集运）在上海成立。从97年至今，中海集运已经走过了将近11年的历程。从成立之初的5艘小船、2140TEU总箱位的小型班轮公司，发展成为拥有160余艘船舶、50万TEU总箱位，全球排名第六的大型集装箱航运企业，共开辟70余条国际集装箱班轮航线、18条内贸集装箱班轮航线、业务涉及80多个国家、150多个港口。 中海集运高速发展的经验 在十年的高速发展扩张过程中，中海集运经历从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展，也积累相当丰富的经验。 潜移默化形成的经营理念 中海集运发展的十多年间，不仅享受过运力紧张、运价高涨、大获盈利、收益满满的航运高峰，也经历过98年金融风暴、航运低谷等种种不利状态。中海集运在运力处于高速扩张的同时，从2007至2002年前六年的营运中，中海集运累计亏损达到26亿元。 受到经营和市场的重重压力，中海集运的经营者一直都相当注重经营成本的控制、强调效益为先的经营策略，具体从以下几个方面可以体现： 把握准确时机、降低固定成本 中海集运在低谷期扩张船队，通过改造旧型散杂货船为集装箱船舶、低价长期租赁集装箱船舶，降低了船舶租金等固定成本。“买船不如造船、造船不如租船”在中海集运运营初期资金较为紧张的情况下，低周转成本形成了核心竞争力，从而大大降低了财务成本，为规模扩张和提高效率奠定了坚实的基础。 同时，在低谷期定造了大量的集装箱船舶，占总运力的60%以上，通过长期租赁的方式，避免了受到后期集装箱期租租金大幅上涨的影响。根据Morgan Stanley的分析，中海集运定造成本相比后期的市场节约了26亿元，长期租赁的船舶在2007年以后的租金每年可节约成本近10亿元。 大力控制燃油、使费等经营变动成本 中海集运一直着重燃油、集装箱和港口费用的成本控制。燃油控制中心的计划供油、套期保值策略，港口装卸费用的预测、核算策略使得中海集运在整体航线的经营成本上比有关竞争对手低约15%左右。随着中海集运新的大型集装箱船舶投入运营，低经营成本将进一步明显。 加大各项资源利用率、减少浪费、提高效益 中海集运一直致力于努力提高各项内部资源的利用率，如通过全球配载中心提高航线舱位、区间舱位的利用率；协调各方，对没有获得有效利用的限制舱位进行合理分配；合理选择和安排中转操作；根据航线特点合理控制箱重；充分盘活箱管资源，提高集装箱尤其是特种箱的周转率，减少了有效资源的浪费，直接提高了航线的运营效益。 增收节支、细化管理 中海集运全面开展“增收节支、细化管理、献计出力、和谐发展”的主题活动，成立了个各个专题小组，广泛深入地开展增收节支工作。鼓励大家献计献策，从点滴做起，从源头上控制支出、提高收益。 从以上种种可以看出，虽然中海集运正式开展企业文化建设的工作是从近两年开始的，但是由于其反复强调和身体力行追求的“控制成本”、“效益为先”的经营策略已经在潜移默化间不断的深入到每一个员工的内心，它不但影响着中海集运各组织部门业务操作、协调沟通行为，更成为每一个中海集运员工自身岗位工作的准则和标杆。 审时度势的角色演变、阶段性的经营战略目标 在逐渐壮大、从有到无、从弱到强的发展过程中，中海集运审时度势，根据不同时期的自身发展情况，确定不同的目标并采取性应的战略，逐步实现不同角色的演变，并最终确立了“树百年中海”的战略目标。 时间 97—98年 99—01年 01—04年 新的战略目标 角色 演变 沿海—近洋 近洋—远洋 世界排名前十大班轮企业、H股上市 世界一流的航运企业、百年中海 公司 层 战略 加强型战略 市场渗透：加密日韩航线 市场开发：开辟内贸航线、澳洲航线 协同业务开发：国内代理业务 加强型战略 市场开发：开辟欧、地、美洲航线 协同业务：成立造箱企业、租箱公司、海外代理业务 加强型战略 市场开发：开辟跨国运输业务 协同业务开发：成立物流公司 加强型战略 市场渗透：各类航线船舶大型化、航线加密 一体化战略 前向一体化：开辟客户拖车服务 一体化战略 后向一体化：进入码头服务领域 防御性战略 加强与其他班轮公司的合作 多元化战略 涉足空运 涉足码头投资 业务 层 战略 成本领先战略 控制经营成本 利用市场低迷租赁船舶 成本领先战略 控制经营成本 改造旧型船舶 购买二手船舶 成本领先战略 控制经营成本 融资租赁、建造新、大型船舶 规模效益 成本领先战略 三精理念、效益为先 发展规模效益 成本聚集战略 立足本土市场 差异化战略 内贸精品航线 高度集中的领导力和反应快捷的扁平化管理模式 中海集运成立于1997年，没有冗余人员，核心管理层具有丰富的集装箱运输行业经验，领导权力高度集中；同时采用了扁平化的管理模式，这使得中海集运市场触觉敏锐、