シックスシグマ手法について.docVIP

『シックスシグマ手法について』 シックスシグマ 　シックスシグマ手法は１９８０年代初頭に、アメリカの通信機器会社のモトローラ社で開発され、生産プロセス改革に用いられた手法である。一般的に、シックスシグマ方は経営?品質管理手法と呼ばれている。トップ?ダウンで行う手法として、ＴＱＭと同じである。品質管理手法としては田口メソッド、管理システムはプロセス?マネージメントを導入して簡素化を行った。しかし、シックスシグマの名前にあるように、数値で表される品質特性値のみを扱っている。つまり、それまでカン頼みの改善活動に代わるものとして、統計学的な品質改善を採用している。テキサス?インスツルメント（ＩＴ）、アセア?ブラウン?ボリベ（ＡＢＢ）、アライド?シグナル、ＧＥ等が導入した。　ソニーは、コンサルタント会社のエア?アカデミー?アソシエイツと顧問契約を結んで、１９９８年１月からシックス?シグマの研修活動を全社的に始めている。東芝でも、１９９９年４月から全社的にシックス?シグマを導入した。　シックスシグマ法は、品質特性値が正規分布に従えば、６シグマの外に出る確率は、１００万回に３．４である。シグマは品質特性値のバラツキを表し、標準偏差と訳されている。４シグマでは１００万回に６２１０件のエラーが起こり、５シグマでは同じく２３３件となる。　シックスシグマはＣＯＰＱ（Cost Of Poor　Quality：品質が悪いことで発生するコスト）を重視する。例えば、自動車工場では作業遅れや不具合が発生すると、直ちにラインを停止して対策をする。これはラインオフしてから手直しするよりも結局はコストが少なくて済む。また、不具合が発生した時に手直しをしなければ、そのまま不具合が社外に流失し、その損失は非常に大きいものになってしまう。ＣＯＰＱと比べてＣＯＱ（Cost Of Quality：品質確保にかけるコスト）が安くつくのである。それ故に、シックスシグマでは高い信頼性を求めている。品質特性値の分布が広がっているほど品質水準は悪く、逆に狭まっているほど品質水準は高いといえる。シックスシグマ法は、お客様に対する品質保証において、品質品位水準の中に品質特性値の６シグマを押さえようとするものである。　シックスシグマによる改善では、戦略的意図（ストラテジック?インテント）が重視される。これはＴＱＭによる全体最適を目標とした改善の態度と一致する。その上で、ＶＯＣ（Voice Of Customer：お客さんの声）が重視される。 “お客様”をきちんと特定して、正しいＶＯＣを集めて来ることが重要である。次に、集まったＶＯＣを製品特性としてのＣＴＱ（Critical To Quality：経営品質に決定的に影響を与える要因）に翻訳しなければならない。お客さまの満足のいく品質を実現するために、ＣＴＱを明確にしなくてはならない。一般的に、日本で開発されたが、あまり使われていない品質機能展開を使用することが多い。ただ、ＶＯＣをＣＴＱに展開するには、企画力が重要視される。　ＣＴＱの中でバラツキの大きな要因（品質に影響力の大きな要因）を見つけ出し、その要因が安定している状態で使用する。結果として、バラツキの少ない、欠陥を生まないプロセスをつくることができる。シックスシグマの改善は、タグチメソットと呼ばれる実験計画法そのものである。シックスシグマはただ単に製品のエラーやミスがするだけでなく、エラーやミスの発生するプロセスやシステムそのものにメスを入れた点が重要である。　別の言い方をすれば、シックスシグマは日本生まれで、ほとんど忘れられようとしていた実験計画法をコアの改善技法として、組織への導入を定式化した。マスター?ブラックベルトは、変革請負人を指導できる能力や経験を持った師範（技術的指導者）である。ブラックベルトはプロジェクト以外の業務を持たずにシックスシグマに専念することになる変革請負人（チェンジ?エージェント）です。グリーンベルトはライン業務を持ったプロジェクト推進コアメンバーです。チャンピョンは事業とプロジェクトの責任者で、プロジェクトの推進を支援する。　シックスシグマ手法を用いた経営改革プロセスは、大筋においてＭＡＩＣと呼ばれるプロセスを経て、最終的に６シグマ基準に到達することを目指す手法である。ＭＡＩＣのプロセスはＱＣサークルのＰＤＣＡと比較して、Ｍ(Measurement：測定）とＡ(Analysis：分析)を重要視する面である。ＱＣサークルでは作業員の思い付きの問題であるに対して、トップダウンにより重要な問題が選ばれる。ＱＣサークルでは事後的な問題を扱い、シックスシグマでは潜在している問題を解決することに重点が置かれていることを反映して