可口可乐的渠道平衡之道..docVIP

案例：可口可乐公司的渠道平衡之道 可口可乐公司在中国的渠道系统 　　可口可乐公司的策略是，让业务员和渠道系统进入每个市场角落，让产品无处不在。目前，某些城市的可口可乐系列产品的铺货率甚至高于100%，因为一些非传统的销售点也在销售可口可乐系列产品。 可口可乐公司在中国的渠道系统如表2-1所示。 表2-1 可口可乐公司在中国的渠道系统 　　从表2-1可以看出，可口可乐公司对渠道的总体划分是传统渠道和现代渠道，反映了传统渠道在中国的快消品市场上所占的比例。不少外资企业就是因为忽视了传统渠道，才退出中国市场。渠道虽然很多，但可归结为KA（Key Account，即重点零售客户）、批发、101或CSS（即可口可乐的传统零售点销售服务系统）和直营四类渠道，这四类主渠道构成了可口可乐公司渠道系统的主框架。 不同渠道的合同管理 可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。 如表2-2所示。 表2-2 不同渠道的合同管理 　　对KA渠道成员来说，生动化考核最重要，要将店面表现、常规堆头、特殊堆头，以及各项促销活动的检查内容和考核标准详尽地列在合同里。对KA渠道成员进行生动化考核和账款考核，和批发客户的销量考核区分开，尽量避免KA渠道与其他渠道的正面竞争。 　　对批发渠道成员来说，从单纯的总销量考核返扣过渡到非碳酸饮料销量考核。以碳酸饮料闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一方面是为了提高非碳酸饮料的销量，另一方面是为了让渠道成员牢牢记住——可口可乐公司要成为一个全方位的饮料公司。可口可乐公司加大对批发商的非碳酸饮料销量考核力度，避免批发商只做成熟品牌，并有效地解决了批发客户用可口可乐公司的成熟产品冲击其他渠道的非成熟产品的问题。 　　对101渠道成员来说，通过给予101渠道成员配送货物奖励，使该渠道成员脱离流通渠道，避免与批发客户争夺渠道下线客户资源，消除渠道窜货的隐患。 对直营渠道成员来说，由于直接面对消费者，有业务员为他们服务，并且能够依据实际情况采取个性化策略。所以，冲击其他渠道或被其他渠道冲击均不太可能发生，他们主要从个性化服务中获得自己的利益。 许多客户通过可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司的个性化管理和对他们的尊重。更重要的是，这个合同不是走过场，是真正管用的合同，不像某些公司的合同，一旦市场出现问题，合同就如同一纸空文，根本没有约束力。 各渠道系统间的平衡 （一）KA系统 　　可口可乐公司的渠道系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。如果一个KA渠道成员同时拥有三种业态，就会拿到三份不同的合同。 KA系统属于现代渠道，在国际市场上，很多KA系统客户已经是可口可乐公司的渠道系统的长期合作客户，所以，可口可乐公司还专门派谈判经理负责此类国际大客户的合同谈判工作，使合作更加紧密，并符合国际合作惯例。如表2-3所示。 表2-3 KA系统各指标考核比例样表 　　在KA系统中，生动化是平衡渠道系统的主要因素，也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现。很多同行都知道KA系统大客户向其他渠道窜货带来的可怕后果，在可口可乐公司，KA系统客户没有向其他渠道辐射的能力，虽然他们都是月销量很大的客户，但只能在自己的卖场内与可口可乐公司联合做促销。 （二）批发系统 　　在可口可乐中国分公司的批发渠道系统内，没有一级批发商、二级批发商、特约经销商、分销商等繁杂而又无效的客户分级，可口可乐中国分公司将他们统称为批发商，他们的奖励政策相同。这些批发商的合同除销量目标不同外，其他都相同。 　　可口可乐公司与许多企业不同，它会帮助批发商做市场，帮助他们管理业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是像某些企业那样，把批发商扶植成经销商，让其管理市场费用、开发市场，自己坐收利润。 （三）直营渠道系统 虽然直营渠道较多，但经过多年摸索，可口可乐公司能有针对性地运作不同的直营渠道。如表2-4所示。 表2-4 直营渠道的考核重点 直营渠道反映了一家企业的市场掌控能力，在可口可乐公司，主要体现了企业的个性化服务能力和统筹能力。例如，针对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该提供哪些服务，应该给予什么样的销售政策等，都体现出企业的精耕精神。这个销量不是特别突出的渠道，却真实地反映了可口可乐公司“为大于其细”（在细微之处成就大事 图2-1 各渠道的价格体系 　　图2-1表明，KA、批发、101和直营四个渠道有可能实现量化的平衡，它们同时反映了每月实施的业务策略必须遵守一条铁律——各个渠道的价格体系平衡。如果本月某个渠道必须打破上个月的价格平衡体系（