[张一纯第11章激励.pptVIP

第11章 激 励 教学提示： 前一章详细介绍了领导的概念、各个发展阶段领导理论的经典理论以及个体决策与群体决策理论。这些理论对于提高领导效率进而提高组织效率是非常有帮助的。但是，领导要发挥作用，关键的依靠力量是下属，发挥下属作用的一个重要手段是激励。本章将介绍激励的概念及相关理论。 教学目的： 通过本章的学习，要求掌握以下知识点： 界定激励的概念并阐述激励的过程 区别对人性的四种假设 阐述并应用内容型激励理论 阐述并应用过程型激励理论 阐述并应用强化型激励理论 阐述并应用综合型激励理论 引导案例：如何让苔利更好的工作 当一个员工存在工作绩效不佳，但这并不是由于员工缺乏能力或才能，而是这个员工缺少运用这些技巧和能力有效地完成工作的“愿望”或“意愿”时，就认为这个员工存在激励问题。 11.1 需要与动机 11.1.1 需要 1．需要的概念与种类 人们之所以产生某种需要，一是个体感到缺乏什么，有不足之感；二是个体期望要得到什么，有求足之愿。 按照需要的对象划分，需要可分为物质需要和精神需要。 2、需要对个体行为的影响 ⑴动力性影响。需要是行为的动力，个体行为的积极性归根到底是由需要引起和推动的。 ⑵激励性影响。因为需要和动机是推动人们行为的原因，所以也因此成为激励的起点和基础，而激励的根本思路就是根据人的需要激发人的动机——不管这类需要是物质方面的还是精神方面的。 ⑶相关性影响。 11.1.2 动机 案例：杨木匠的房子 1、动机的概念 当人饥饿时，就会产生进食的需要。但在没有找到食物之前，这种需要只能是一种欲望。只有食物出现以后，这种吃东西的欲望才转化为动机。因此，动机是指满足某种需要而进行活动的念头和想法。 需要转化为动机有一定的条件：一是需要达到一定的强度。二是必须有一定的外界诱因，即环境中还要有能使需要得到满足的目标。 2、动机的分类 3、动机与行为 绩效＝f (能力×动机) ⑴动机过程 动机过程 ： 第一步，识别需要。 第二步，寻找各种途径去满足这些需要。 第三步，选择针对目标的行为。 第四步，采取行动。 第五步，接受反馈信号。 第六步，重估自己的需要。 ⑵行为 动机与行为之间并不一定是一对一的对应关系 一是同一种行为可以有多种动机推动； 二是同一种动机可以推动多种行为； 三是有时候多种动机才能推动一种行为； 四是在某些情况下动机之间存在冲突，还存在着动机相减的作用。 哪一种是决定行为的动机呢？ 首要因素是优势动机。 第二个对行为产生影响的因素是个体的价值观。 案例：磋来之食 第三个因素是环境。 11.2 人性的假设 10.2.1 “经济人”假设 X理论的假设 大多数人是懒惰的，总是尽可能逃避工作； 由于大多数人逃避工作，必须对他们进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导； 大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。 11.2.2 “社会人”假设 “社会人”假设 人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感； 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此，只能从工作上的社会关系去寻求意义； 员工对同事们的社会影响力要比管理者所给予的经济诱因和控制更为重要； 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。 11.2.3 “自我实现人”假设 Y理论 一般人并不是天性不喜欢工作，员工会把工作中的体力和脑力消耗看作与休息或游戏一样自然的事情； 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。如果人们对工作做出承诺，他就能自我引导和自我控制； 人的自我实现的需求和组织要求并没有矛盾；如果给人提供适当的机会，可以将两者结合起来； 普通人在适当的条件下能学会接受甚至寻求责任； 在解决组织的困难问题时，人们普遍具有较高的想象力和创造性决策能力。 11.2.4 “复杂人”假设 超Y理论 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。 人在同一时间内有各种需要和动机； 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因为会产生新的需要和动机； 一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要； 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。 11.3 内容型激励理论概述 113.1 马斯洛的需要层次理论 人的需要分为五种类别：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要。五种需要按照从低到高的层次排列的，当任