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大师经典：经营之道彼得·德鲁克 　　就在不甚久远的过去，大概也就是20世纪40年代末或50年代初那段时间之前，当时尚未出现今天这么许多的新潮管理“方术”——缩编、外包、全面质量管理、经济价值分析、基准比较、流程再造等等，这些工具中随便哪一项都称得上是强弩劲矢。但是，除了外包和流程再造之外，这些工具的设计宗旨无非都是换个“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做”的问题。 　　然而，管理者，尤其是那些长期以来一直为成功所眷顾的大公司的管理者，却越来越多地要面对另一个重要挑战——“做什么”。下面这样的故事早已是尽人皆知：一家昨日还是超级明星的公司，今天却发现自己生意萧条、挫折连连、险阻重重，甚至还有可能会面临一场在劫难逃的危机。这一现象决不仅限于美国，在日本，在德国，在荷兰，在法国，在意大利，在瑞典，这种现象俯拾皆是；在商业领域之外的工会、政府机关、医院、博物馆甚至教会也屡见不鲜，而且发生在这些领域的危机似乎更令人感到不知所措。 　　导致这些危机的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也不是因为他们做了不该做的事情。事实上，在大多数情况下，管理者做的都是该做的事情，只不过是劳而无功罢了。那么，为何会有这等怪事呢？究其原因，是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”（theory of the business）。 　　每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理。这样的原理其威力真的非比寻常。l809年，德国政治家兼学者威廉默·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）在一种全新的办学原理的指引下创办了柏林大学（University of Berlin）。在希特勒当政前的100多年里，他的原理一直决定着这所日尔曼大学的办学方针，尤其是在学术和科学研究方面。1870年，世界首家综合银行德意志银行（Deutsche Bank）的缔造者和首任CEO格奥尔格·西门子（Georg Siemens），也有一条明确的经营原理——利用企业融资，通过工业发展，将当时仍处于农业社会的四分五裂的德国统一起来。正是在这一经营原理的引导下，德意志银行成立不到20年就成为整个欧洲首屈一指的金融机构；而且，历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒统治的洗礼，仍能将这一地位保持至今。也是在l9世纪70年代，日本三菱集团（Mitsubishi）在一条明确的全新经营原理的基础上创立起来。不到l0年，这一原理就使得三菱在当时正在崛起的日本脱颖而出；又过了不到20年，这一原理使三菱跻身于首批真正的跨国企业之列。 　　经营原理可以诠释诸如通用汽车（General Motors）和IBM等公司所获得的成功——这些公司在20世纪下半叶曾主宰着美国的经济，它同样可以诠释这些公司不断遭遇的坎坷。事实上，目前在世界范围内之所以会有那么多成功的大企业萎靡不振，其根本原因就在于它们的经营之道已经过时。 ? 　　每当一家大企业，尤其是一路凯歌高奏的企业陷入困境，人们总会将此归咎于该企业行动迟缓、安于现状、骄傲自大，以及庞大机构所致的官僚主义。这一解释听起来颇有道理，但是它极少切中要害，也极少言中事实。不信就让我们来看看最近陷入困境的美国大公司，看看它们当中最受瞩目又最受指责的两个所谓“官僚做派十足”的典型。 　　早在计算机发明之初，IBM公司就有一条坚定的信念——计算机将会走与电力发展同样的路。IBM确信而且也能从科学上证明：计算机的未来在中央工作站。中央工作站是一种功能始终保持强大的大型计算机主机，可以接人数量繁多的终端用户。一切的一切，不管是经济学、信息逻辑，还是技术都促使IBM对自己得出的上述结论笃信不疑。然而，就在这种中央工作站式的、基于主机架构的信息处理系统即将诞生之际，由两位年轻人发明的第一台个人计算机突然杀将出来。当时，所有计算机制造商都认为个人计算机是个很荒唐的东西，因为它不具备获得结果所需的存储器、数据库、速度和运算能力，由此他们断定个人计算机必败无疑。其实，这一结论施乐公司（Xerox）在早几年就下过了，那时施乐的研究小组就已经造出了第一台个人计算机。但是，计算机制造商怎么也想不到，当这个“先天畸形的怪胎”——先是苹果机（Apple），后来是麦金托什机（Macintosh）——在市场上甫一露面，人们不仅爱上了它，而且还真的掏了腰包。 　　纵观历史，每家春风得意的大公司在遭遇这种意外时都拒绝接受现实。l888年，蔡司公司（Ze