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第八章 企业战略及竞争优势 学习目的和要求 1．掌握企业并购战略、一体化战略和多样化战略的含义和方法； 2．理解进入战略和合资经营战略的类型和方法，了解企业战略的形成、波特的竞争战略和竞争优势； 3．能结合企业实际，掌握企业战略的分析及决策方法。 主是内容 第一节 公司战略的形成 第二节 进入战略 第三节 一体化战略 第四节 多样化战备 第一节 公司战略的形成 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、全面性的战略管理过程可分解为以下几个过程： 1、战略环境分析：企业的内外部环境分析 2、战略选择及评价：经营范围、领域、竞争优势 3、战略实施及控制：职能策略、组织建构、管理者到位 一、战略环境分析 （一）企业外部环境分析 1、如何认识外部环境 环境的复杂性 环境的稳定性 环境的变化性 2、主要外部环境分析 政治、法律环境：政局、政策、法治化水平 经济环境：经济水平、增长率、行业水平、自然资源、劳动供给 技术环境：平均技术水平、行业技术水平、可能出现的新技术、劳动者的技术素质 社会环境：文化传统、道德习俗、社会文明程度、娱乐 3、行业竞争性分析 行业新加入者：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道 现有竞争者的竞争程度：竞争对手情况、行业发展状况、行业发展速度 替代产品 购买商的议价能力 供应商的议价能力 4、竞争对手分析 竞争对手的目标：总体目标、单位目标 竞争对手的能力：核心能力、增长能力、反击能力、适应能力 （二）企业内部环境分析 1、主要的内部环境 财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构 2、企业独特竞争力 独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源 独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标 3、财务分析：财务报表、财务比率 二、战略选择与评价 战略选择及评价过程，实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应当解决的两个问题： 企业的经营范围或战略经营领域 企业在某一特定经营领域的竞争优势 （一）多种战略方案 （1）成本领先战略 实施条件：规模效益明显、设备先进、边际收益大 优缺点共存 （2）差异化战略 设计差异 技术差异 服务差异 销售渠道差异 （3）集中化战略 （4）中庸战略：未采用上述三种战略中任何一种的战略 （5）产业结构与竞争战略 分散型产业中的企业竞争战略 新兴产业中的企业竞争战略 成熟产业中的企业竞争战略 衰退产业中的企业竞争战略 （二）战略选择影响因素 （1）企业对外部环境的依赖性 股东 竞争对手 顾客 政府和社区 （2）管理者的风险意识 对风险的分析 承受风险的能力：个人、企业 替代性方案 （3）企业中的权力关系 权威 人品 利益 （4）中层管理人员的影响 三、战略实施与控制 可在三个方面推进一个战略的实施： 1、确定企业资源的规划和配置方式； 2、构建企业的组织结构； 3、挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 可能的组织结构方式： （1）职能型组织结构（见附图1） （2）产品型组织结构（见附图2） （3）区域型组织结构（见附图3） （4）矩阵式组织结构（见附图4） 战略控制 （1）确定评价标准 收益率 股东收益 （2）评价工作成绩 （3）反馈 （4）战略控制方法 预算 审计 现场观察 二、企业并购战略 2006年7月25日，北京时间19点30分，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业走到今天，算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。” 收购完成之后，国美市场占有率将由9％升至14％，国美、永乐加上大中在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额高达800亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过80％。 （二）企业并购的类型 1、从产业角度划分： A、横向并购 B、纵向并购 C、混合并购：产品扩张型并购、市场扩张型并购、纯粹的并购 2、从并购的方式划分： A、直接收购 B、间接收购 3、加强对市场的控制能力 4、获取价值被低估的公司 5、避税 （四）企业并购后的整合 1、战略整合 2、业务整合 3、制度整合 4、组织人事整合 5、企业文化整合 二、一体化战略(Integration Strategies) （二）横向一体化战略的好处 1、能够呑并或减少竞