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如何进行有效的管理单位：神东皮带机公司滚筒车间地址：内蒙古伊金霍洛旗装备制造基地神东设备维修中心二厂姓名：李占宇联系电话：0477-8202037子从2005年入企对我来说是开始接触企业的起点，2009年从带班到设计主管再到设计研发部经理的过程，则是真正的转折点，从这个阶段我开始接触到管理，从接收任务然后工作这样简单的工作性质发生了转变。通过近5年的管理工作和阅读书籍学习的过程，并认真思索这个过程，对管理工作中容易发生的一些错误做法进行了一些总结，一点点汇集起来，希望对阅读之人能有所帮助。重视外部管理无论工作管理或企业管理均需要涉及到内与外的问题，对内可描述为物资、财务、人员、绩效、设备、创新及生产等的管理，对外可描述为市场、品牌、营销、与同行业或政府机构的协调等的管理。管理应该是集中在对内的管理，这已被认为是一个常识烙印在很多人的思维定式之中，特别对于神东皮带机公司这样，作为神东下属辅助单位，没有更多的市场、品牌、营销压力，那么企业内部的管理无疑应该是主要的管理内容。但细想之下不难分辨，内部产生成本，利润源于外部。不管内部管理多顺畅、效益多高、利润空间多大，也都是基于外部市场存在的基础上才有意义，没有外部市场的支撑，单独对内部进行的所有管理和改善是没有意义的，只能让企业管理内容偏离，管理人员业务增加和市场的失去。丰田的精益化体系也是源自其市场多样性、小批量的基础，由此发展和完善的柔性生产体系才具有竞争力。如果劳斯莱斯采用柔性批量生产取代手工单件订制，进而争夺中低端汽车市场，是否会取得绩效也成问题，为此而进行的内部改善也就是多余。只有确立好企业的生存源自于外部即市场的需求和变化这一点，才能让企业正视自己的业务是什么，企业的管理人员和管理方向是什么。对于神东皮带机公司这样的内部辅助企业，是否存在外部的管理？答案是肯定的，一个企业没有市场和需求是不可能存在的，即使它的外部市场对于一个大型企业来说是内部单位也一样，皮带机公司的市场就是各使用单位。这样的分析结果可以明确的将企业的目标与使用单位、集团公司的目标达成一致，皮带机公司具有内部信息通畅和快速加工制造的天然优势，企业的业务就应该界定为生产及时、合格、优质、便利的带式输送机产品，而扩大产能、降低成本、提高利润率、提高品牌知名度、占领市场、增加产品附加值这样的一般企业主要目标，对于皮带机公司就属于附属业务，在企业的发展决策、各项工作的安排与管理中就应该将优先顺序界定如下：1、对所有使用单位的使用产品进行详细的分类、分析，并对易损部件进行适当原材料、半成品、成品储备，在需要提供紧急配套使用时提供便利。2、对神东内部市场进行详细分析，对于每年带式输送机整机及配件的需求量进行统计，将产能界定在符合需求并能有一定产能富裕可以提供应急配套的基础上。3、提高内部生产配套产品的安全系数，提高产品的快速互换和使用便利程度，让使用单位能够用上合格、寿命长、操作便利的产品，而价格便宜、科技含量高的产品在达到以上满足以后才需要进行考虑。二、合理分配资源要合理分配资源首先要明确企业的管理重心基于外部。当内部的管理成为管理重心时，也就不存在合理分配资源，而即使是在正确的界定了管理重心后，也不见得能够合理分配资源。那么怎样才算是合理分配资源？道理很简单，将资源应用到能够获得等比例成果的事情上面，就是合理的分配了资源。从可口可乐与百事可乐之争上不难看出，当一项业务非常成熟并且市场和所获得的成果、利润等相对稳定时，企业很容易将自己的大部分精力集中在那些困难重重、问题百出但是一直成果却并不十分明显的工作上。这样的投入失衡必然导致真正能够获得大量成果的工作，投入逐渐变少并渐渐失去原有的优势，而那些突然出现在面前，貌似是将来发展方向的工作得到了过多的资源分配与关注，而换来的确是极少的成果，将企业最终拖垮。（当然可口可乐最终正视了这样的问题并重新分配了资源，采用了退出可乐市场这样的大规模市场宣传，以退为进最终夺回了市场的一席之地。）这可以给我们什么样的警示呢？而我们的资源分配是否合理呢？建议您采用如下办法来达到资源的合理分配：首先请按您的管理重心写下您认为的主要工作应该是什么，根据工作所获得的成果百分比，在每项工作后面预计一个需要花费在这项工作上面的资源投入百分比；然后将这张清单放进您的柜子里，另取出一张纸记录您每天的各项工作和在工作上面实际投入的资源百分比，一个月后将两份清单进行对比。对比后也许您才能发现：人和企业存在一样的缺点，他们都喜欢将突然出现在眼前的事情分配大量的资源，他们也喜欢对那些困难重重但成果甚微的事情投入大量的资源，而实际上那些对于本职工作能够带来最大成果，但一直相对比较顺畅的反而分配了最少的资源。对于成果较少的事情或者根本没有成果的事情，为什么不选择放弃或者适当降低资源分配？