组织行为学第五部分激励分析.ppt

自我效能感： 个体对于自己能否胜任工作的信心。 反馈 目标承诺 任务特点 民族文化 提高自我效能感的方法 过去的成功经验 替代榜样 口头说服 唤醒 洛克的扩充模式图 目标难度 目标明确度 投向目标的努力 绩效 内酬 外酬 满足感 接受目标 目标责任心 组织支持 个人能力和特征 员工参与目标设置 是否有效？ 受文化的制约。 假定：下属有相当的独立性，管理者和下属寻求具有挑战性的目标，双方都认为绩效重要。 ） 斯金纳的强化理论(reinforcement theory) B.F.Skinner（美） 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 四种强化模式：积极强化，消极强化，惩罚和消退 五）能力和机会 支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功 绩效＝f（能力，动机和机会） 六）激励理论的整合 机会 个人努力 个人绩效 能力 客观绩效 评估系统 组织奖励 个人目标 强化 绩效评 估标准 公平性 比较 高成就需要 主导需要 目标引导行为 内部动机 七）控制和代理 控制理论：关注的是个体知觉到的对自己生活和工作的控制程度。（承受压力，工作满意度，缺勤率等） 代理理论：来自于金融经济学。委托人委托代理人代表委托人的利益行使某项工作。 委托人如何从代理人的利益和目标出发，为他们建立合理的奖励和激励机制，以减少双方之间的分歧。绩效薪酬，可变薪酬策略 第二节 激励理论在管理实践中的具体应用 一 目标管理（management by objective,MBO） 一）涵义 强调组织群体共同参与制定具体的，可行的且能够客观衡量效果的目标。 目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各个部门的目标，转化为各个员工的目标。目标管理也可以有自下而上的目标设定过程。 二）四个要素 目标具体化，决策参与，限期完成，绩效反馈。 目标具体化：明确具体地描述预期的成果。 决策参与：指目标设定要求由涉及目标的所有群体来共 同制定，并共同规定如何衡量目标的实现程度。 限期完成：规定目标完成的期限。 绩效反馈：不断向员工指出目标实现的程度或接近目标的 程度 三）目标管理和目标设置理论 目标管理理论提倡具体的目标和绩效反馈；目标必须被人们认可才能行得通。目标足够困难，需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。 区别：员工参与 二 员工认可方案 对员工个人的注意；表明你对他感兴趣；对他所做的工作给予表扬和感谢。 正式或者非正式 员工建议体制 强化理论 三 员工卷入方案 一种可以充分发挥员工能力的参与过程 通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产率水平更高，对工作更满意。 员工参与或者参与管理、 工作场所的民主化、 授权、 员工所有权 例子 参与式管理 代表参与 质量圈 员工持股计划（ESOPs） 参与管理 共同做出决策，下属在很大程度上可以与直接主管共享决策。 员工参与解决的问题切关他的利益，具备能力和知识以做出有效的贡献，参与双方必须信任和有信心。 代表参与 工人并不直接参与决策，而是以一小群工人的代表参与决策 职工监事委员会和董事会代表 质量圈 由8～10名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。定期会面，利用上班时间和工作场所，讨论质量问题，讨论问题的成因，提出解决建议。管理层一般保留最终决定权。 四 浮动工资方案 把报酬同绩效相结合 计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成 利润分成，可以是现金支付，也可以是股权分配 收入分成：生产收入 五 技能工资方案 根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定 工作轮换提供了可能 有助于组织沟通 满足员工需要的替换 提高绩效 缺点呢？ 六 弹性福利制 允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择 模块计划：模块组合的福利包 核心加选择型计划：核心福利＋选择项 弹性费用帐户：一笔用于特定服务的款项 七 可比较价值 认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬。 技能，努力，责任和工作环境 八 弹性工作制 在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。 1 缩短每周工作天数 2 弹性工作时间 九 工作特性模式（job charac