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松下幸之助的管理沟通艺术评析 摘要：进入21世纪，全世界最大的电器制造商是松下电器公司，而它的创始人就是被人称为“经营之神”的松下幸之助。他创造了“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等闻名世界的管理制度。2008年《自来水哲学：松下幸之助自传》一经出版便引起社会各界的广泛重视。书中介绍的管理艺术更是备受推崇，可以说松下幸之助最伟大的贡献不是企业斐然的成绩而是创造的卓越的管理艺术及方法，本文即通过了解松下的经营管理方法进而评析其管理艺术。 关键词：松下幸之助；管理艺术；评析 一、漫长艰难的创业之路 少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，1918年，23岁的松下辞了工作,在家中与其妻子和内弟一起进行生产和经营，在大坂建立了“松下电气器具制作所”。但是创业伊始并不顺利，无论资金和人员都面临问题，创业资本不到100日元，只有内弟一人帮忙，不仅如此，辛苦生产的第一批电器插座也血本无归。此时的松下虽然气馁但并未放弃。后来,他发明了用电池发电的自行车车灯。为了筹集资金投人生产,他典当了衣服,与妻子和内弟没日没夜地工作。1961年,松下公司在泰国开办了第一家海外工厂。从那以后松下公司又接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。从那时起直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位。松下幸之助于1989年去世,时年94岁,然而,他为大众生产和不断改进产品质量的执着精神留存了下来。 二、实践中的的管理方式 1、采取分权管理的方法 1933年7月，松下电器制造厂的总厂提前竣工。总管理处迁入新办公楼办公。全部机器设备安装、调试完毕，同时招募员工和培训工作也在紧张进行之中。拟议招收新员工之后的松下电器制造厂，将达到近500人之众，松下考虑新的管理模式。如何管理让几百名员工同心协力，使他们充分发挥各自的潜能又能协调配合形成合力，去实现既定的总目标。 松下去真真庵进行思索，最后形成了完整而可行的“事业部制”，实际上是施行分权的管理体制。松下独立思考得出的这种分权管理方式，使松下电器的经营吸收小企业独有灵活性的长处。其特点有二：每一个部门的部长是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏之抵补办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润贡献于公司的成长和壮大。 分权管理的方式，为松下电器带来了巨大的经济效益，后来成为了日本所有大公司争相效仿的一种管理“圣经”。 2、用高工资对抗不景气 1946年，日本的经济在“二战”的废墟上步履维艰。正是在这一年，松下幸之助在例行的经营发表会上宣布：“今年我一定要实行高薪资、高效率的方案。” 松下幸之助宣布的方案，遭到了日本地方政府的强烈反对。当时日本政府为了抑制急剧的通货膨胀，对企业提高工资设置了许多政策障碍。为了取得政府的同意，松下幸之助派财务部长拜见了政府有关官员。该官员在听取了财务部长转述的松下幸之助的想法后，破例准许了松下电器公司的加薪方案。松下幸之助的想法是：目前大家的生活都很困难，再这样消费下去，恐怕总有一天会更加贫困，如果从自己公司开始提高工资水平，就能带动其他公司员工的工资水平的提高；而工资水平的提高，必能带来高效率、高产出的工作景象，这样，在动荡的社会中，经济必然是向良性方向发展的。 松下幸之助的此举，对于松下公司的员工来说，无异于注入了一剂强心剂。很快，松下公司的生产效率急速上升，呈现出一派勃勃生机。 3、量力委任、适才适用 1951年10月松下参观飞利浦公司的总部及工厂，发现松下电器在管理上并不逊于飞利浦，但在技术上却有着天壤之别。松下决定与飞利浦公司合作，以学习到其先进的技术。1952年7月，松下正式派专务董事高桥荒大郎飞往荷兰，与飞利浦公司进行了为期两周的谈判。松下的目标是实现平等合作，他在高桥启程前关照说：“如果交涉不顺利，就不必勉强。”经过3个月的艰难谈判，高桥终于不辱使命，赢得了一个满意的谈判结果：飞利浦公司的技术指导费价值销售额的4.3%松下公司的经营指导费价值3％。实际上松下公司只付出1.3%的技术专利使用费。 4、史无前例在私企中制定长期计划 1956年1月，松下幸之助发布了著名的“五年计划”。在这次的发布会上，松下说：“从今年开始，在以后的5年内，松下电器每年的营业额要递增30％，去年的营业总额为220亿日元，5年后要达到800亿日元；员工人数每年以10%的速度递增，由现在的11000人扩充到5年后约18000人；资产总额由现在的30亿日元，增加到5年后的10