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村镇银行管理体制与可持续发展的政策研究 村镇银行管理体制与可持续发展的政策研究 一、村镇银行的基本情况介绍 　　自XX年我国成立第一家村镇银行以来，截止2016年一季度，银监会已批准设立1251家村镇银行，开业村镇银行累计达到1171家。从全国范围统计，村镇银行的总存款达5700亿，总贷款达5142亿，资产总额达7956亿。虽然在较短的时间迅速发展，但相对于其他国有控股商业银行和股份制商业银行，村镇银行作为一个新生事物，还处于边探索、边经营、边发展的阶段。 　　村镇银行正处于初创期向成长期快速迈进的阶段，如果不及时制定战略规划、加快顶层设计、解决经营发展中诸如机构设置、市场拓展、人才引进、软硬件配套等方面问题，其发展的不平衡性会进一步加剧，地区性经营亏损最终会阻碍村镇银行的“支农支小”力度、整体盈利水平，危及村镇银行的可持续发展。 　　二、村镇银行管理体制 　　村镇银行管理中存在的问题 　　1.直接管理模式边界模糊。目前，我国村镇银行大多采取直接管理模式，例如在发起行总行设立村镇银行部来直接管理村镇银行：但是部分银行，如武汉农村商业银行不仅在其总行设立村镇银行管理部，还在其发起设立的村镇银行所在省份设立村镇银行驻外管理部。于是便出现发起行总行村镇银行管理部、驻外村镇银行管理部与村镇银行三个主体之间权责不清晰，总行村镇银行管理部和驻外村镇银行管理部之间管理边界如何有效划分，村镇银行应该拥有哪些自主权，缺乏清晰的界定。同时，在设有驻外管理部的省份，驻外管理部人员较少，管理手段以窗口指导为主，主要负责人实职高配，让发起行总行村镇银行部的统一管理受到影响。此外，总部管理与派出机构的双重管理、多头监管影响了村镇银行的自主性与灵活性。 　　2.法人治理结构不完善。村镇银行应当设立董事会、股东大会、监事会。董事长由大股东发起行派驻，发起行大股东地位稳固，但很多村镇银行没有设监事会，导致村镇银行控制权高度集中，法人治理结构和内部控制不完善，未能定期召开“三会”，决策机制和监督机制都不健全。同时，村镇银行行长多为职业经理人，并没有担任董事职务，缺乏对银行经营发展的决策权。村镇银行大都设置了风险管理部，但风险管理部既负责贷款审查，又负责后台风控，不利于相互监督，容易导致对贷款的事中和事后监督不充分，不能做到风险防范覆盖业务办理的全部过程。 　　3.风险控制与内部规章制度不健全。在我国，发起行对村镇银行的具体管理办法都还没有成文，多数情况下是进行窗口指导，要求村镇银行自行完善。发起行对于村镇银行的工作指导缺乏相关文件和规定，不利于村镇银行管理层制定具备可操作性的决策，也不利于发起行对于村镇银行的合理化与规范化的管理。在服务农村经济发展的过程中，面对农村经济文化发展水平相对落后、大部分农民的信用意识淡薄的情况，村镇银行很难有效识别在征信系统中无信用记录的农民散户和农村小企业。 　　4.发起行持股比例过高。发起行持股比例过高是导致发起行对其下设的村镇银行过度管理的重要原因。作为实际控制人，发起行主导经营活动，在制定经营战略、利润分配等重大政策时起决定作用。村镇银行的灵活性、高效性受到制约，不仅导致其他股东参与管理的积极性降低，还制约当地民营资本的引进。此外，发起行对于村镇银行的投资会影响发起行自身的资本管理。 　　完善村镇银行管理体制的建议 　　1.成立村镇银行管理委员会，制定《村镇银行管理办法》。发起行有必要成立村镇银行管理委员会，作为负责管理村镇银行工作的专门机构，其工作职责是：拟订村镇银行总体规划；按照授权，对村镇银行筹建和管理中的重要事项进行决策；对超过其职责范围的重大事项进行讨论，并提交发起行决策机构讨论商定。同时，制定《村镇银行管理办法》，明确各管理单位的权责关系，使发起行对于村镇银行的管理工作有据可查，有规可依。 　　2.完善村镇银行公司治理和决策机制。为进一步强化行长参与决策的权力，并协助董事会更好地根据村镇银行的经营情况来制定村镇银行未来的发展战略，可以任命行长为董事，完善董事会议事规则，发挥董事会制定村镇银行经营战略的作用。除定期召开董事会外，董事长可召集并主持办公会，由董事长、行长、监事长、副行长、行长助理参加，甚至可以扩大到部门负责人。重大事项由董事长办公会决定，日常工作则由行长办公会决定。 　　3.设立村镇银行控股公司。根据银监会《关于加快发展新型农村金融机构有关事宜的通知》的文件规定，若主发起行所设立的村镇银行达到三十家以上，主发起行可尝试设立控股公司来对其所设村镇银行进行统一管理。发起行设立村镇银行控股公司，整合平台资源来统一管理村镇银行，是坚持可持续发展的必然选择。 　　三、村镇银行的可持续发展 　　村镇银行可持续发展面临的问题 　　1.制度与政策阻碍金融产品创新，缺乏