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高校行政管理360度绩效考核法探析 高校行政管理360度绩效考核法探析 知识经济时代对高等教育在办学条件、师资力量、管理质量和资金投入等方面都提出了更高要求，如何推动高校行政管理工作适应时代发展要求是当前高校行政管理者们亟需解决的重要问题。 　　1 高校行政管理低效率问题现状严峻 　　 官本位思想严重泛滥 　　目前，我国的高校管理规范与法制建设比较滞后，领导人因循守旧，官本位思想严重，行政命令高于制度与规范。这种情况所造成的后果就是领导的一言堂，决策朝令夕改，瞎指挥现象屡见不鲜，人事管理的混乱造成工作质量不高，效率低下，教职工的主人翁意识淡薄。这无形中就会增加学校的管理成本与不必要的矛盾。 　　1.人事制度僵化缺乏激励 　　高校人事管理体制受国家宏观人事体制的影响和制约，终身制的特点令高校在专业技术职务和职位上论资排辈、干部能上不能下等现象普遍存在，尽管已经在采取一些体制改革，但无法彻底变革，其竞争机制依然难以实现，这对于优秀人才与青年教师来说并不足以激发其积极性与创造性。高校人才资源并未得到充分利用，这也增加了高校行政管理的效率成本。 　　1.高校行政管理现行的绩效考核存在问题 　　大多数高校针对行政管理人员的绩效考核制度不够科学，对于不同岗位的考核对象采用统一的考核标准，指标体系借鉴其他事业单位人员的考核方式，分为德、能、勤、绩四个范畴，但并未对其进行细化与分解，也并未对不同岗位的管理人员进行区分，考核重点不突出，考核结果更多是领导的主观印象，抽象的考核内容较多，考核周期固定，而很多工作不能以年来论，以点带面的绩效考核结果很难得到员工认同，也难以达到“促进、改善、提高”的目的。员工的工作积极性与创造性并未得到很大程度的激励，对高校的行政管理效率提高作用不大。 　　260度考核法的定义与特点 　　度考核法的定义 　　360度考核法，由“美国力量象征”之称的英特尔最早提出并实施，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指由员工自己、上司、直系部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评定与考核个人绩效的方法。简言之，就是通过各种途径，对不同层面人员进行访谈，多角度全方位综合考评特定人员并反馈的方法。①在高校行政管理中采用360度考核，也就是通过对教职员工个人、领导、同事、学生甚至家长等每方面的评价来进行综合考评与反馈。此举的优点在于在一定程度上提高了人员的积极性与参与意识，拓宽信息来源，减少了评分误差与个人偏见，具有一定客观性。 　　2.高校行政管理实行360度绩效考核的特点 　　在高校行政管理干部中实行360度绩效考核，必须遵循正确的价值取向，做好3个结合。①自上而下与自下而上相结合。高校的教职员工其学历水平普遍高于其他行业，大多数都拥有自己对事物的见解与思想，也是拥有创新能力与科研能力最多的群体。在高校进行绩效考核体制改革，单纯地自上而下的方式并不足以服众，必须依靠广大教职员工群策群力，广泛征集意见与建议，制定科学合理并未大多数人所接受的方案。同时，在方案制定后也要及时召开教代会或座谈会，让广大教职工了解其核心内容，并接受其反馈意见之后才能具体实施。这才是令广大教职员工切身体会到主人翁意识的行动，可以激发其工作积极性与创造力以及对学校发展的热心参与度。②定性考核与定量考核相结合。高校的定性考核比重在不断减少，定量考核的比重不断加大，这是一个良好的转变，既减轻了考核工作人员的工作量，降低考核成本，也更科学公平。定量考核具有客观性，定性考核评价抽象指标，二者结合更具可操作性。③考核工作与改进工作相结合。高校行政管理绩效考核很重要的一个环节就是结果反馈。考核对象得到反馈结果之后才能及时认识到自身的优缺点，总结经验教训，在以后的工作中扬长避短。 　　360度绩效考核法的博弈论分析 　　高校360度绩效考核主体的考核内容基本分为自我考核、同事间考核与上下级间考核三种，而与此相对应的自然也会出现自我博弈、同事间博弈和上下级间博弈三种博弈现象。这三种博弈所出现的结果可以大致归纳出来。 　　 自我博弈 　　在自我博弈论中，最具代表性的是TIG模型，它定义了自我意识之中效能动因与公平动因这两个博弈“参与者”和各自的策略集。效能动因的目的是让所有自我的总体效用得到最大化的发挥，而公平动因则是令各种自我的单独效用得到一个平衡。TIG理论认为，个人的最后决策实际上就是效能动因与公平动因交互策略的结果。②自我博弈的结果是低评率很小，基本都会选择最优策略，也就是“为自己说好话”。这是因为，自我博弈属于完全信息静态博弈，平时接触不多的领导和同事对考核对象的了解更多来自于个人的自我书面总结或者述职，都是从个人出发，且考核对象完全了解这种考核对自己奖金、晋升等利益的重要性，因此都会争取在自我总结中为领导和