企业如何构建有效的招聘体系报告.pptVIP

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企业如何构建有效的招聘体系报告

企业如何构建有效的招聘体系 讲课提纲 第一讲 建立选人的总原则和标准 第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业 绩的素质 第四讲 打一场招聘项目运营攻坚战(一) 第五讲 打一场招聘项目运营攻坚战(二) 第六讲 “选人”的策略和途径 第一讲 建立选人的总原则和标准 问题的提出 对选人工作重要性、风险性的基本认识 招聘选人定义及目的新解 招聘选人的职责新解 科学的选人策略能为企业增值 招聘选人的基本公式 现代企业招聘选人工作的发展趋势 建立科学的选人观(总原则和标准) 1.1“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”? 选人的案例(企业遭遇“坏鸟”?) 1.2对“选人”的基本认识 对选人的基本认识 ●选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI(关键绩效指标)。 ●选“对”人”是用“好”人前提,如何把好“选人关”?这是首要挑战。 1.3招聘的定义和目的 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能,而且具有劳动愿望,能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员 1.4招聘/选人的职责 招聘宣传活动的策划、组织 招聘渠道的拓展与维护 招聘甄选技术的开发与使用 招聘流程的策划与把控 1. 5科学的选人策略能为企业增值 1.提高成本效率(Cost Effectiveness) 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织 1. 6选人的基本公式 1. 7现代企业招聘工作发展趋势(发育人力资源管理功能体系) 1.8建立科学的选人观(总原则和标准) 1.8.1企业成功做法: “德”与“才”孰重孰轻? 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准 1.8.2什么是科学的选人观? 企业到底是如何看待人才的,选人的理念、思想和标准是什么? 科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。 企业文化核心的重要组成部分,企业选人工作的总的指导思想。 是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。 第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 2.1胜任素质模型的由来 外交官评价标准取得的具体流程 运用表现优秀者与表现较差者的比较,建立模范效标样本。 以行为事件访谈的技术方法收集数据信息。 分析优秀与表现欠佳的外交官,归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质。 将记录转化成客观的定义和计分方式。 建立胜任素质模型。 3.广泛应用:全球众多政府部门、军队、企业等。 2.2 冰山模型与素质(胜任素质要素) 行为原因的分层模型 胜任素质要素与绩效的因果关系 动机、特质、态度、自我概念→行为→结果(工作绩效) 胜任素质模型的定义 定义1:用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的,并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。 定义2:从微观角度讲,就是定义出某一 职位的关键能力(Key Capabilities)以 达成某一绩效目标,落实到行为要素上;从宏观角度讲,就是定义出所有关键职位的关键能力,即,使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力,即企业核心竞争力。 2.4 胜任素质模型的重要价值 是构建人力资源管理系统的基石与起点,是选人的基点、规范、标准、依据。(以能力来设计行为面试问卷) 主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用,成长期企业变通使用。 2.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法+战略导向弹性设计法”结合 胜任力模型的应用和动态调整, 即Should--个人应该如何去提升能力素质,组织应该如何创造条件去协助,人力资源管理开发如何进行等,在达到一定水平和阶段后,胜任力模型应该如何修订、完善和调整。 才能评价法建构: 以Is--现有员工能力素质为起始点;现有员工才能评鉴,并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工,找寻和研究两者之间的能力状况和差距,以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。 ☆通过访谈等方式,找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力,对此进行研究分析、总结、提炼。同时,参照所在行业的标杆企业(公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业)的职位关键能力通用模型,初步形成本企业职位关键能力特征。 ☆对职位关键能力模型的评估与确认。 ☆在实践中推广应用,再总结、再提炼。 战略导向弹性设计法建构:以Want--

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