管理學-定义管理者的领地.docxVIP

1、万能论与象征论管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论：组织成败在很大程度上归因子管理者无法控制的外部力量。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的．每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。图表3-1 描述了在组织文化和环境的双重约束力量下运作的管理者．然而，尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响组织的绩效。2、组织文化（ organizational culture）：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式． 在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。对文化的定义有以下三方面的含义：首先，文化是一种感知． 个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化．其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。这就是文化的共有方面．最后， 组织文化是一个描述性术语．它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织．它是描述而不是评价．研究班明，可以用七个维度准确地描述组织文化的精髓。这些维度如图表3-2 所示． 正如你们可以看见的一样，每一个特征郁是由低到高连续变动的，且只能简单地说明文化维度是高还是低．应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化．在许多组织中，其中的一个文化维度通常会比其他维度强调得更多， 并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式．（1）强文化（strong cultures）：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强．一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。虽然强文化更可能存在于小型组织中，这些组织人员离职率低，而且已形成了明确的价值观，能在一段时期内指导组织的活动，但是，大多数组织已向强文化转变。也就是说，它们对什么是重要的，什么是优秀的雇员行为，以及什么是推动组织前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识。越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。当明确的价值观被广为接受时，员工知道他们应该做什么，被期望做什么。因此，他们能快速反应并解决问题，这样可以预防任何绩效下降的可能。但是，它的缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。（2）当今管理者面临的组织文化问题我们看看当今的管理者应该考虑的四个问题：创建道德的文化、创建创新的文化、创建回应顾客的文化、培养工作场所精神境界。3、环境外部环镜（ external environment）这一术语是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。具体环境（ specific environment）包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。一般环境（ general environment）包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治／法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件．与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素．4、全球化经营战略同盟（ strategic alliance）是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识．同盟双方共担风险，共享收益．合资企业（joint venture）是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个向主经营、独立的组织．国外子公司（ foreign subsidiary）：自主经营而又独立的生产机构或办事处——在国外直接投资．这一子公司可以按照多国公司〈国内控制〉、全球公司〈集中控制〉的方式进行管理5、社会责任与管理道德古典观点（ classi臼l view）主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化．社会经济学观点（ socioeconomic view）认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。（1）从义务到响应到责任社会义务(social obligation）发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候．组织做的只是法律要求必须做的事情，这也就意味着，它遵循的是社会责任的古典观点。社会响应（social responsiveness）发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候．一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。社会责任（ s