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第一章1、组织的一般环境和特殊环境1）一般环境：政治环境（制度、方针、政策）法律环境（法律规范、司法执法机关、组织的法律意识）经济环境（社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策）科技环境（社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法）社会文化环境（居民文化水平、风俗习惯）自然环境（位置、气候条件、资源状况）国际环境（汇率、国际协定）2）特殊(具体)环境：有些环境因素对企业有直接的、特殊的、经常的影响顾客 ：顾客的需求决定企业的市场状况；顾客的价格谈 判能力影响企业的获利能力（集中程度、标准化程度、转变费用、赢利能力）供应商：按时按量按质（生产经营运行）；供应商的价格谈判能力（决定成本、影响利润）竞争者： 直接对手（基本情况、销售增长率、市场占有率、销售利润率）； 潜在对手（可能进入本行业的新进入者）； 替代品生产者（具有相同或相似功能的产品）同盟者：与企业具有利害共同性或优劣互补性（双赢）2、管理者的角色1）人际关系方面的角色 （1）象征性首脑(Figurehead)（履行法律性、社会性的例行义务） （2）领导者(leader)（激励、人员配备、培训和交往） （3）联络者(Liaison)（维护联系网络、提供恩惠和信息） 2）信息方面的角色 （1）监听者(Monitor)（获取信息、了解组织和环境） （2）传播者(Disseminator)（将外部和下级人员的信息传递给组织人员） （3）发言人(Spokesman)（对外发布组织的信息） 3）决策方面的决策 （1）创业者(Entrepreneur)（寻求机会、制定战略） （2）冲突处理者(Disturbance handler)（动乱时负责采取补救行动） （3）资源分配者(Resource allocator)（分配组织的各种资源） （4）谈判者(Negotiator)（组织的代表）3、有效管理者与成功管理者的四种活动1）传统管理：计划、决策和控制。2）沟通：交流例行信息和处理文件工作。3）人力资源管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。4、管理者所需具备的技能法约尔及库茨等人把管理者的技能分成三种类型：1）技术技能：在专业领域内运用工艺、技术和知识的能力。2）人际技能：与其他人或团队协同工作、理解并激励他人行为的能力。3）概念技能：一种协调和整合组织利益和行为的能力。5、泰勒科学管理的内容1）工作定额原理 （合理的日工作量） 2）能力与工作相适应原理 3）标准化原理4）差别计件付酬制5）计划和执行相分离原理6、法约尔一般管理的14条原则1）劳动分工（可以提高效率）2）权力与责任（不能有权无责和有责无权）3）纪律（行为控制）4）统一指挥（一个人只能服从一个上级）5）统一领导（只能有一个领导，一个计划）6）个人利益服从集体利益7）合理的报酬（报酬制度应当公平）8）集权与分权（提高或降低下属重要性的做法）9）等级链与跳板（权利等级顺序和信息传递）10）秩序（地方东西、职位人）11）公平（善意与公道结合）12）保持人员稳定13）首创精神14）集体精神（团结、和谐、协作）第二章重新评价目标机会威胁1、决策的过程评估实施制定战略确定当前的宗旨优势劣势诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果2、SWOT分析法 就是帮助企业决策者在企业内部的优势(strengths)和劣势(weaknesses)以及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)的 动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析法O（机会）SWOT分析图T（威胁）W（劣势）扭转型战略增长型战略S（优势）防御型战略多种经营战略3、从环境因素的可控程度，把决策分为确定型决策、风险性决策与不确定型决策。请说明这几种决策的区别确定型决策：指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然后果。量本利分析法：销售收入S=产量Q*单价P；生产成本=固定成本+变动成本=固定成本F+Q*单位变动成本；当销售收入=生产成本时，Q=F/(P-C) 风险型决策(对未来的确切情况和可能产生的后果无法确定，可判断未来情况的发生概率)——决策树法：决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而作出决策的方法。在图中，矩形结点称为决策点（方案枝），圆形结点称为状态点（状态枝，表示若干种自然状态），状态枝末端是各方案在不同自然状态下的 损益值。 不确定型决策：指决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的