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戴尔的多元化战略：晚一天，少一元？ 2010-10-12? 《哈佛商业评论》 ?? 8月24日，戴尔在美国发布了首款智能手机，但初期的产品评价结果很不理想。批评人士不客气地指出，与目前市面上一流的智能手机相比，这款名为Aero的智能手机唯一的可取之处就是99美元的售价。他们认为，这款手机的硬件平庸、操作系统过时 – 采用了已经发布16个月之久的旧版谷歌Android系统，而且智能手机必不可少的手机铃声也是乏善可陈，令人失望。?? 如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点，那就是它基本没有引发外界的关注。原因有二：首先，在日益拥挤的智能手机市场，一款新品几乎不太可能引发什么反响；第二，这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了，那就是这家总部设在德克萨斯州的市值530亿美元的公司，数周以来一直在与竞争对手惠普公司竞标，意在收购一家鲜为人知的小型高端数据储存技术开发商3PAR。戴尔最早于今年8月中旬向 3PAR发出了超过10亿美元的收购要约，并认为肯定能够稳操胜券。但在此之后，戴尔发现惠普将报价提升到20亿美元，约合每股30美元（截至9月1日沃顿知识在线发布本文后，惠普已经赢得了这起争夺战的胜利）。而这一切，都是为了争夺一家2009年收入不足2亿美元的公司。?? 无论是死气沉沉的智能手机发布会，还是对3PAR的拼命争夺，都说明了一个问题—戴尔希望重塑自我，从一家PC和服务器制造商发展成为一家业务齐全的 IT产品和服务厂商。但沃顿商学院管理学教授丹尼尔?列文托(Daniel A. Levinthal)认为，要实现这一目标并不容易。他说：“[戴尔]似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他表示，这与昔日的戴尔大相径庭。当年的戴尔信心十足地“借助紧凑的业务运营模式赢得用户”，用户只需要点击几下鼠标，戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。列文托说：“戴尔在这项业务上并没有退步。但环境却变了。”?? 列文托和其他沃顿商学院的专家都认为，问题在于，戴尔在适应新环境的过程中起步太晚，而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务，来抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后，戴尔创始人兼董事长迈克尔?戴尔(Michael Dell)于2007年重新执掌首席执行官帅印，此后，该公司便在尽力向利润率较高的企业领域 - 例如3PAR公司提供的存储服务 – 以及智能手机等快速增长消费领域发展。但是，戴尔能实现它的雄心吗？?? 观察人士认为，至少目前没有。尽管凭借突破性的低价模式获得了早期成功，“但戴尔仍然存在领导力问题、竞争力问题和战略问题，”沃顿商学院管理学教授凯特?乔胡瑞（Saikat Chaudhuri）认为，“戴尔认为需要进行多元化扩张，但他们是否意识到转型的需要？两者有着很大的不同。”?? 忘记用户?? 沃顿商学院市场营销学教授乔治?德伊(George S. Day)和杜克大学福库商学院(Fuqua School of Business)教授克里斯汀?默尔曼(Christine Moorman)在他们合著的新书《自外而内的战略：利用用户价值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value)中写道，对于一家对自己业务非常擅长的企业而言，戴尔的困境是非常典型的 - 他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到作者所谓的“自内而外的傲慢”(inside-out hubris)中。?? 德伊还是沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的联席主任。 “要塑造一种有效的竞争战略，我们认为，你必须要跳到公司外部，透过竞争对手、用户和渠道成员等各个视角来审视公司。” 他说道，“这对于戴尔而言，非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期，90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流，并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”?? 然而，与其他成功的企业一样， “戴尔开始认为，‘我们比任何人都更了解市场’，”德伊指出，“所以他们放弃了‘自外而内’的关注企业市场定位[的方法]。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化，而不再考虑用户需求。?? 然而专家认为，这种低价模式 – 以及德伊所指的戴尔的“对效率的单一追求” - 为戴尔带来了很大的利益。 “1997年左右，当戴尔实力达到顶峰时，该公司会保留约一周的库存。所有竞争对手则会保留2至3个月的库存，”法国欧洲工商管理学院技术和运营学教授、欧洲工商学院 - 沃顿联盟的联席主任苏格?奈特西(Serguei Netessine)指出，“这就使得成本结构产生了巨大的差异。电