第六讲_组织理论与组织结构.ppt

人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 四种典型的组织文化 功能型文化：其核心是制度化 流程型文化：其核心是面向客户 网络型文化：其核心是扑捉机会 基于时间型文化：其核心是市场反应速度 华为公司企业文化管理 华为公司企业文化的精髓 华为公司企业文化的创建模式 华为企业文化建设的方向选择 华为公司企业文化的精髓 团结：华为促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调求助系统。华为要求员工在“集体奋斗”中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是华为团结文化的真实写作。华为把团结的群体称为“狼群”，在创新过程中表现出强大的威力。 开放：对外，华为强调要倾听顾客的意见，并与顾客结成利益共同体；对内，则强调公司的资源要向大家开放，实现资源共享。在华为，主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。 创新：华为鼓励员工自我批评、自我否定，鼓励员工去“犯错误”，要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。要创新，就不要犯错误。因此，在华为的内部刊物上，可以看到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。 华为公司企业文化创建模式 制度保证：华为将自己的企业文化以《基本法》的形式以予提炼和系统化，是有着很强操作性的制度性文化。华为虽然没有象其他公司一样设有自己的企业文化中心，但是华为的《基本法》华为员工人手一册，而且必须通读理解。 企业家精神：对于市场机会的敏锐把握和强烈的风险意识。准确把握外部环境的变化、充分地利用各种机会，控制风险因素。 共同远景： “华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。但是，仅有共同远景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。” 文化凝练：理论升华——华为《基本法》把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。 小中见大——华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。 全员参与：华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励。《华为人报》、《管理优化报》等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点。在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。例如在《基本法》的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才能成为正式的条文。 华为企业文化建设的方向选择 在保持华为优秀企业文化精髓的同时，从现在的网络型文化有组织地逐步转向基于时间型文化，体现科技型企业积极适应环境变化的企业文化模式。 这种文化模式的转变意味着在华为现有的文化中要增加基于时间型和流程型文化的属性，在外部更加贴近市场和用户，在内部强调系统化和制度化，在决策和管理中减少随意性。 管理层要能够准确把握外部环境的变化、充分地利用各种机会，控制风险因素。 在企业内部管理中要严格划分权限和责任，保持计划的严密性，保证工作程序的规范，达到预期的目标。 六、非正式组织 在正式组织中，某些价值取向相同、感情交融、情趣相投的人组成的群体。 伴随正式组织的运转而自发形成 具有自发性、内聚性和不稳定性等特点 既可能对正式组织目标的实现起到积极作用，也可能产生消极影响 因势利导是管理者对待非正式组织的基本策略 交通受阻时的司机们 在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求帮助，有的去找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。 组织结构 组织结构是描述组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责