1、在全面建成财务集约化管理体系的基础上，十二五期间财务工作的.docVIP

在全面建成财务集约化管理体系的基础上，“十二五”期间财务工作的目标如何确定和把握？ 答：在“六统一、五集中”的集约化管理体系的基础上，“十二五”期间财务工作的目标应当确定为：财务流程与业务流程的集成化，业务数据的共享是实现业务一体化的关键；会计核算与管理标准的精细化；财务管理标准化；队伍建设的人性化和管理机制的常态化。这几点是集约化管理体系得以有效运转的核心。 “十二五”期间，财务工作应该在哪些方面实现突破和创新，阐述主要思路。 答：“十二五”期间，财务工作的突破点和创新点有二：（1）适应企业管理扁平化发展趋势，实现财务会计管理与业务运行管理的有效衔接，向上游管理流程推进财务会计管理的控制节点和控制措施。如：工程项目管理领域和电费收入管理领域。（2）利用“物联网”技术，构建资产全生命周期实物形态和价值形态的管控关系，改善电网企业薄弱的资产管理基础。(3)实现财务管理体系的创新，机构设置、职责划分必须适应公司集约化管理的变化，加强与业务管理方式调整的联动性。 “十二五”期间，预算管理应在哪些方面进一步加强，实现突破和创新？ 答：“十二五”期间，预算管理应进一步加强的方面有：（1）建立切实可行的标准成本管理体系，充分考虑各网省公司地区差异以及保持必要输配电价空间的需要，分地域建立标准体系；（2）严格项目投资预算的分析与考核管理措施，项目预算是衔接财务预算与业务计划有效手段，可以明确财务部门与业务部门在项目管理上的职责，有必要进一步强化项目预算；（3）增强预算精益化、准确化水平，预算管理工作实现突破和创新的关键，不是技术手段，而是恢复预算的原本意义，改变“有钱大家分着化”的思想；（4）建立财务预算的应急管理体系，增强预算管理的灵活性，提高预算管理的适应能力；（5）应对资源分配起基础作用，对业务计划的安排有很好的指导作用，对经营计划的完成情况有监控作用。 “十二五”期间，成本管理应在哪些方面进一步加强，实现突破和创新？ 答：“十二五”期间，成本管理的核心是必须构建“大成本”的管理理念，电网企业作为社会经济生活中的基础性、先导性产业，其建设投资成本必须要有一定程度的超前，生产运行成本体现企业管理与控制水平，普遍服务成本是企业社会责任。因此，从微观来讲，电网企业成本管理的工作重点是生产运行成本的控制；从宏观来讲，电网企业成本管理的工作重点是建设坚强、稳定、可靠的电网，为社会提供全面、普遍、优质的服务。有鉴于此，成本管理工作的突破和创新需要从宏观层面来考虑：（1）研究低压电网资产采用加速折旧的可能性；（2）全面接收用户资产，并计提折旧以反映真实的电网运行成本；（3）改变成本核算模式，充分利用信息化手段，大修费用按照具体的设备资产或作业归集成本，运行费用按资产归集费用，其他费用按业务活动归集。 “十二五”期间，如何建立以EVA为核心的业绩考核体系？ 答：建立以EVA为核心的业绩考核体系应该贯彻“企业价值最大化”管理意图，避免经营者短期行为，。可对常见会计科目作一些调整。EVA薪酬设计在EVA考核模式下，经营者薪酬主要由基薪和EVA奖金构成。基薪是对经营者正常履职报酬，占薪酬总额比例较低，每年考核合格后全额发放。EVA奖金是对经营者创造超额利润奖励，没有上限指标。如果没有完成EVA指标，就不能获得EVA奖金。EVA奖金计算方法，既要考虑EVA实际值，又要考虑单位历史状况。重点考核EVA增长值，只要在考核期内单位EVA有增长（无论EVA值是正还是负），经营者就可以获得EVA奖金。EVA奖金不是每年全额发放设立EVA奖金库，一个任期（三年）中每年只发放当年EVA奖金一定比例，其余存入本人EVA奖金库；任期满后，如果任期考核合格，即可一次领取其余EVA奖金。要有与市场化改革相配套的电力法和完备的基于激励机制的监管法规健全合理输配电过网费的计算原则和办法保证发、输、配电设施发展的措施办法明确系统运营机构负责发、输、配电间运行调度工作，确保系统运行安全在这种管理模式下，完整的资金管理制度，明确规定资金的集中原则，在资金大集中的总原则下，更注重资金的监控，在资金集中的难度非常大的情况下，可以不进行资金的集中，但是总部的资金管理部门一定要通过银行对这些资金进行监控，在特定情况下，总部有权对资金进行调配。作为国家电网公司的集团财务公司，建设国家电网公司资金管理平台，推动和支持公司业务运营和管理创新。在当前经济环境中，最适合企业基建的财务管理体系应为预测控制分析体系。项目周期划分为投资前期、项目建设期和项目运行后评价三个阶段。缩小企业或税基。使整体适用较低税率合理归属企业或所得年度。整体延缓纳税期限。利用税负转嫁方式降低税负水平。平衡各纳税企业之间税负。根据具体情况，将财务职能分成两部分：资金管理和战略财务（资本运营、股东价值创造）。将财务中涉及现金流和日常融资