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项目进度管理?涉及到的工具与技术汇总 Shanzhongfei 1 活动定义 分解、滚动式规划、模板、专家判断 1.1 分解 定义：把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 适用过程：创建WBS、定义活动 1.2 滚动式规划 定义：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 1.3 模板 定义：过去的经验总结 适用过程：定义活动 1.4 专家判断 对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员 2 活动排序 紧接关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前或滞后量、进度网络模板 2.1 紧接关系绘图法（PDM）? 前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM），这种方法也被称作单代号网络图法（Active On the Node，AON） 定义：能清楚表达4种逻辑关系（F-S型、F-F型、S-S型、S-F型），使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系 适用过程：活动排序 2.2 确定依赖关系 定义：硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 适用过程：排序活动 2.3 利用时间提前或滞后量 定义：提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系 适用过程：排序活动、制定进度表、控制进度 2.4 进度网络模板 定义：标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时 适用场景：子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用 适用过程：排序活动 3 活动资源估算 专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 3.1 备选方案分析 很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自定还是购买相关资源。 3.2 出版的估算数据 定义：外部公司发布的生产率和资源单价 适用过程：估算活动资源 3.3 自下而上估算 定义：对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 适用场景：项目后期，有足够信息时 适用过程：估算活动资源、估算成本 3.4 项目管理软件 项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算，利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。 适用场景：编制资源估算 适用过程：估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 4 活动历时估算 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析 4.1 类比估算 定义：以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 适用场景：项目早期，信息不足时 适用过程：估算活动历时、估算成本 4.2 参数估算 定义：利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时 适用场景：有参数模型，重复性工作 过程：估算活动历时、估算成本 详细描述： 生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量 示例： 如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要30年 一个开发者每天可以写100行代码。5天可以写500行代码。 4.3 三点估算 定义：用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 适用场景：有风险、没经验、不确定 适用过程：估算活动历时、估算成本 详细描述： 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 示例： 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图 4.4 储备分析 定义：考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 适用场景：项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 适用过程：估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险 5 制定进度计划 进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前或滞后量、进度压缩、进度计划编制工具 5.1 进度网络分析 定义：包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 适用过程：制定进度表 5.2 关键路径法 关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。 5.3 关键链法 定义：关键路径-时差概念+时间