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连锁超市经营模式研究 现代连锁通道的特点：扁平化、规模化、专业化、高效率 制造企业分享：流通效率提高带来的费用和资金节约 国美电器 融资方式：其资金来源有两个：一是控制和利用经销商资金；二是上市融资。（2004年香港上市） 扩张模式：滚动发展和收购兼并战略，比较激进。“大城市集中布局与弱竞争市场先进入策略”。优点：知名度提高快、物流配送要求相对低、规模效益更加明显。缺点：大城市网点趋于饱和，竞争激烈、导致租金成本上升，盈利能力下降。 盈利模式：改传统“吃供销差价”为“吃供应商”模式 渠道价值：以扁平化、规模化、专业化、高效率的流动渠道代替传统渠道，带来了财富、资金的节约，一方面消费者得到更多剩余价值，另一方面制造企业也分享了流通效率提高而带来的资金和费用的节约。 治理结构：早期黄光裕威权式管理，其本人及家族成员占大部分股份，后期随着战略投资者的加入，黄光裕及其家族股份不断得到稀释，再加上目前黄本人涉案在身，最近面临控制权之争。 物流能力：国美的物流体系建设大致分为三次变个性的飞跃：（1）“大库方式”。在郊区设立一个大库房，各门店设立相应库房；厂商将商品直接送入“大库”，再由调货车配送到各个门店库房。顾客交款后，到门店库房提货、验货，并由顾客自己找车运回。（2）“门店储存配送”方式。国美向客户提供大件商品送货上门服务，门店在各自库房储存商品，顾客交款后送货上门，这种方式要求每个门店都要有一个自己的仓库，有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。（3）集中物流配送方式。将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。 经营风险：1、资金风险 2、经营模式变迁风险 3、外资进入风险 4、盈利模式被复制的风险 沃尔玛 角色定位：成本杀手，奉行“天天平价”，尽可能的节省开支 物流方式：沃尔玛实行“过站式”物流管理，既统一订货、统一分配、统一运送。应用了最新物流技术“交叉作业”和“EDI”电子数据交换技术。 扩张模式：从小镇到城市，在大城市郊区选址开店，扩张以20英里为间隔。在中国采用收购战略。 山姆会员店（仓储店）：1、超大性 商圈半径可达50公里 2、复合性 批发和零售两种销售模式 3、价格超低 比普通零售店低30%-40% 卖场设计：1、规划合理、科学，便于顾客找到想要的商品 2、服务方式营造“家”的感觉 3、显示促销效果 4、不同的业态采用不同的陈列方式 商品组合：1、详细的商品分类:畅销、平销、滞销；高中低档；耐用消费品、快速消费品；便利品、选购品、特殊品；主力商品、辅助商品、关联商品 2、决定品类组合的因素：单店规模、实力、市场定位、店铺股东情况；顾客构成、消费结构、消费习惯；同行业的竞争者；商品周期 开发自有品牌：占总商品的20-25%，优质低价、同著名企业合作。沃尔玛的自有品牌商品几乎成为沃尔玛的新标记。 定价方法：敏感商品低价格，品牌传播和市场占有为主；一般商品正常价格，以不高于市场价为准；冲动商品可以采取适当价高策略。 新产品定价策略：1、低价渗透策略。先低价进入市场，迅速引起轰动效应，短期提高市场占有，在顾客形成购买习惯后，逐步恢复到正常水平。2、折价渗透策略。指在正常定价水平的基础上折让一定比例。折价策略可以解决高价商品无谓跟风降价问题。 零成本促销和娱乐性促销：1、减少广告开支：沃尔玛广告投入占整个营业额的0.5%；2、“启用广告商品”：本身的价值不能太高，质量、性质差别不能太大、不具备明显的垄断情况；3、加大“广告商品”的促销作用，主要为吸引顾客，促进别的商品销售。4、会员制促销：在购买商品时可以得到更多优惠，留住一批忠实客户。5、公关促销：ⅰ、建立环保型生态商店 ⅱ、捐赠公益事业 ⅲ、购买国货运动。 员工合伙：1、招募合适员工：平凡的人做不平凡的事 2、员工就是合伙人 3、利润分享计划 4、员工购股计划 5、损耗降低奖励计划 店中店计划：1、下放经营权 2、给予员工自主权 3、对授权进行有效监督 店中店制度最大发挥了各分店的积极性和创造性 优化供应链与从上游供应商寻找利润：1、全球采购机制，开拓进货渠道，降低成本；2、合伙经营：与制造商实施信息数据共享 3、统一采购，统一配送。 沃尔玛超市管理系统 采购管理： 四、采购之职务说明： 基本上本公司之成败关键在于采购人员是否能掌握市场之需要及趋势，以合理的利润为前提，用最有竞争力的价格，透过仓库良好之管理及各种促销活动，将品质良好的商品销售给专业客户。 由此可见，采购人员在本公司之重要性，为了使各位明了采购之职责，我们特地将采购的“职务说明”附上，请各位详细研究，并与主管讨论，务必在担当此一重任之前充分了解本身的职责及权限。 当然此一“职务说明”不