3 人力资源规划[精].pptVIP

第3章 人力资源规划 学习目标 掌握人力资源规划的含义、内容、步骤 明确人力资源规划在人力资源管理工作中的作用 掌握人力资源供给和需求预测的方法 了解人力资源规划的平衡及人力资源信息系统 案例：沃尔玛的人力资源战略体系 零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：留住人才、发展人才、吸纳人才。 公司员工不被称为员工，而称为合伙人。 体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。  留住人才 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。 之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。 如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。 沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。 公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。 员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。 公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。 在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明OUR?PEOPLE?MAKE?DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。 发展人才 建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。 各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。 培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。 重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好. 内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门?彼得森说：这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。 吸纳人才 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。 无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛提供相等的就业机会。 从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER?TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 一、人力资源规划 世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。 人无远虑，必有近忧。 1.人力资源规划的含义 是指为使企业在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的必要的政策和措施，以确保人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。 2. 人力资源规划的作用 有利于组织战略目标的制定和实现 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求 有利于控制人力资源成本 有利于调动员工的积极性和创造性 有利于人力资源管理活动的有序化 3.人力资源