汤臣倍健错位出头.docVIP

汤臣倍健错位出头 　　凭借着产品原料和销售渠道的错位竞争，汤臣倍健既可以分享安利纽崔莱精心培育的市场，又可避其锋芒、壮大自身 　　创业板已正式启动三年多，挂牌的300多家公司业绩很快便出现分化，其中不乏那些在上市之初头顶着各种光环的公司转眼间巨亏的剧目。被称为“中国膳食营养补充剂第一股”的汤臣倍健（SZ 300146），曾在上市时创下“双百”纪录（110元/股的发行价格、115倍的市盈率），几年过去后则经受住了市场的初步考验。根据该公司2012年年报显示，营收为10.67亿元、同比增长62.12%，净利润2.80亿元、增长52.37%，继续呈现出高速成长的态势。 　　中国的膳食营养补充剂市场最早由安利纽崔莱从1998年开始培育而来。在直销领域，美国的安利纽崔莱、如新等外资品牌已占据绝大部分市场份额。在非直销领域，美国NBTY公司已于2006年进入中国，并且发展迅速；美国GNC公司则于2010年2月与上海光明食品集团合作，全面进军中国市场；加拿大杰美森公司也已进入。市场竞争已十分激烈。 　　长期以来，汤臣倍健所处的大保健品市场都可谓一片混乱，不断有新冒出的品牌火上一阵子，又有走红的品牌突然衰落，“各领风骚三五年”，极少有长盛不衰的企业存在。汤臣倍健如何在这一市场中站稳脚跟，又能否打破转瞬即衰的行业怪圈？ 　　源自“太阳神” 　　汤臣倍健的崛起，与广东太阳神集团有限公司颇有渊源。这家成立于1988年的公司推开了中国保健食品产业化和规模化的大门，当年曾以一曲“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”的广告歌，让一款10毫升的口服液刮起了保健品的旋风。太阳神于1993年实现了13亿元的营业额，达到了发展顶峰，但随后由于战略失误，从此一蹶不振。 　　回过头来看太阳神的兴衰，该公司之所以能够在短短几年内实现火箭式的增长，靠的是企业成功的品牌营销和直销战略，但随着业务规模的不断扩大，管理和产品品质等却没能同时跟进，最终使红极一时的品牌不断衰落。 　　时至今日，在市面上早已很难发现太阳神的产品。但这家公司留下的，并不仅是那一曲广告歌，更重要的是培育出了一批行业人才，比如汤臣倍健现任董事长梁允超、副董事长梁水生、总经理汤晖等。 　　1995年，梁允超离开太阳神，做起了自己的保健品生意，但最初生产的产品同样都是“过把瘾就死”。1998年，梁允超不得已又与老东家太阳神开始了长达三年的合作。2002年，他觉得时机又已成熟，花70.38万元收购了广州佰健69.68%的股权，并注册了“倍健”品牌，再次自主创业。 　　这一次，梁允超没有继续生产那些在宣传上几乎“包治百病”的保健品，转而打起了“膳食营养补充剂”的大旗。这其实是国外的叫法，相对于国内传统的“保健品”，这一称呼更加中性，没有“保健功能”这一隐性暗示。 　　当时的梁允超也是采用轻资产运营，膳食补充剂的生产外包给了珠海海狮龙和广州仙乐等保健品生产厂家。到2005年4月，珠海海狮龙生物科技有限公司和伍竞东共同出资成立了海狮龙，并将其转让给梁允超。2008年10月，海狮龙改名为汤臣倍健。 　　汤臣倍健的核心创始团队脱胎于太阳神，无论是生产的产品还是营销手段，都能从中找到太阳神的影子。但是汤臣倍健也有自身的特点，这主要表现在两个方面：首先在产品上，为了克服传统保健品昙花一现的命运，让自己走得更远，公司学习国外成熟市场的经验，打出了膳食营养补充剂的概念；其次在营销上，为了避免和安利纽崔莱这一国际巨头的正面竞争，采取了与之完全不同的非直销的销售模式。 　　原料来自全球采购 　　膳食营养补充剂产业是全球性的朝阳产业，市场增长迅速。可以说，中国的膳食营养补充剂市场是由安利一手培育起来的。早在1998年，安利旗下的膳食营养补充剂品牌“纽崔莱”就以直销的模式打入中国市场，并迅速成为该领域的标杆企业。 　　2002年，安利纽崔莱营养食品销售额已超过30亿元，而此时梁允超的二次创业才刚刚开始。面对实力强劲的跨国巨头，汤臣倍健要想在膳食营养补充剂市场占据一席之地，不得不避其锋芒。 　　为了避免单纯的低成本战略压缩公司的利润空间，汤臣倍健选择了产品差异化的竞争战略。根据国家食品药品监督管理的规定，膳食营养补充剂的配方必须明确标识。因此，对于身处其中的企业来说，要想在产品品质上与竞争对手形成差异化，最重要的就是选择原料。 　　安利纽崔莱一直坚持通过自建农场严把原料关，是全球唯一在自建的并经权威认证的有机农场上种植植物原料，再制成维生素、矿物质等膳食营养补充剂的品牌。目前，安利纽崔莱拥有总面积约3，000公顷的四大天然有机认证农场――墨西哥农场、巴西农场、美国的湖景镇农场和鲑鱼湖农场，公司的原料全部来自于此。 　　由于建立自有有机农场耗时耗力，为了跟纽崔莱展开竞争，汤臣倍健在2004年提出