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炼化企业全面预算管理的问题及对策 　　摘要：全面预算管理作为一种科学的管理方法，已在炼化企业中得到广泛的应用，并对其生产经营管理起到了重要的指导作用。但在实行过程中我们也看到，虽然企业不断地修正全面预算管理方法和完善全面预算管理手段，部分炼化企业的全面预算管理效果依然不尽人意，甚至处于“失效”状态。出现这种情况的最主要原因在于全面预算管理未能与公司的实际生产经营情况有机衔接，导致了“为预算而预算”的局面。本文从全面预算管理的定义及主要功能入手，分析了炼化企业在实施全面预算管理中存在的若干问题，并提出提高全面预算管理效果的对策。 　　关键词：炼化企业 全面预算管理 问题 对策 　　一、全面预算管理的定义及主要功能 　　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。其主功能是通过全面预算管理，把企业的预算与发展目标联系起来，明确并量化企业的生产经营目标，层层落实责任，明确考核依据，使各专业人员能够接受并主动根据生产经营计划和预算目标建立运营主线和分配各种资源，从而实现企业的目标。 　　炼化企业由于生产经营过程复杂、经营管理流程较长，如原油油种的选取、原油的采购渠道、运输方式、存储管理、加工、产品的产出和存储、产品销售等环节，需借助全面预算管理手段合理地分配资源，并按预定的目标组织企业的生产经营管理，提高资源的使用效率。因此，提高全面预算管理效率对炼化企业的生存和发展具有极其重要的意义。 　　二、炼化企业全面预算管理存在的问题 　　（一）指标责任分配不科学，全面预算与生产经营脱节 　　利润指标是集团公司下达给各企业的最重要的综合性指标之一，也是企业的生产经营管理结果的最终体现，该指标的责任部门一般为财务部门。因炼化企业的核心管理环节如原油的选取、优化、采购、加工量的安排、产品结构的安排、产品出入库的安排等工作主要由企业的综合计划管理部门作统筹安排，在预算执行过程中根据生产变化情况、上下游的物料平衡情况同时结合产品的市场走势情况，相应调整和安排产供销计划，以使企业的资源得到高效利用，而财务部门主要是配合做好有关测算工作，并没有能力安排和调整企业的生产经营工作。但在实际预算执行过程中，利润指标分配给财务部门后，其他专业包括综合计划部门、产、供、销等职能部门不需关注市场变化，只需完成各自的全面预算指标，至于公司实现多少利润则是财务部门的事。这样一来，就会造成能管事的只需办事，管不了事的要承担最终责任，导致了全面预算管理目标与生产经营管理目标相脱节，最终可能的结果是生产形势一片大好、销售过程非常顺利、物资供应也非常到位，各专业都圆满完成了月度预算指标，只有财务部门未完成目标。 　　（二）全面预算管理的认识存在误区 　　全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其核心在于“全”，但企业中有部分非财务部门的管理人员和基层的专业人员在实际工作中将全面预算管理看作是财务部门的事，把预算编制当作一份额外的工作负担，仅把完成下达的指标作为最终目标，认为企业的最终目标如利润目标是否完成是财务部门算账算出来的，与其他专业的实际工作关系不大。但实际上财务部门作为全面预算管理的牵头部门，其作用主要是从财务专业角度为各部门、各专业预算提供预算编制的原则和方法，并对各种预算和实际数据进行汇总和作简要的差异对比分析， 而不是替代各专业部门编制预算，也不是凭空就能算出效益。 　　（三）预算编制过程存在不同利益集团间的博弈 　　在全面预算管理过程中，由于企业管理层与执行层、各执行层次之间信息的不对称和利益的冲突，会形成下级必报大数、上级必压减的恶性循环。管理者站在企业的角度，为确保全面完成预算管理目标，会习惯性地以历史数据为参照物，对预算执行部门上报的费用预算进行压减或对收益预算进行加码，并以压减或加码后的预算结果作为目标，并以其完成情况作为衡量预算执行部门的业绩标准。而预算执行者为了自身取得“好”业绩，必然会想方设法放大业务难度，以放大业务投入量或缩小业务产出量如提高资源单耗、降低产品收率或者劣化产品产出结构等等，从而为自己预留足够的空间，用于应付上级管理者对指标的习惯性压减或加码，同时期望在压减或加码后仍然有一些空间，确保自己能够轻松完成全年指标。这种利益集团之间的博弈直接影响了企业预算管理的有效性。 　　（四）预算执行过程不真实 　　预算指标一经下达，会对预算执行者起约束和指导的作用。有些企业在每月考核时，既考核月度指标完成情况，也考核年平均进度指标的完成情况。如果预算执行部门的业务发生不均匀，在年度过程中前多后少的情况下，很容易出现年平均进度超标甚至连续多个月份超标、但到