“问题员工”的价值法则.docVIP

“问题员工”的价值法则 　　马群为何总是给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。 　　某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。 　　培养个性化员工 　　“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的“马蝇”，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。” 　　IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观。 　　有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克。现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。 　　这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。 　　保障言路畅通 　　那些具有马蝇特性的个性化员工，他们生性敏感，脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此，对待这些员工，首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来，并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。 　　今天，IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是，IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子，被称作SpeakUp（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给SpeakUp，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善地处理这些问题。 　　IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括：ExecutiveInterview（与高层管理人员面谈）、RoundTable（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、ValueJam和WorldJam（大论坛）、Open-door（申诉）、ThinkPlace（畅所欲言）等等。 　　以ExecutiveInterview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工，她的直接上司在北京，更高层的经理则在国外。最近，在国外的高层经理来到上海，了解她对工作是否满意，聆听她对上司、对自己的职业发展的想法。这些谈话内容，她的直接上司都不能在旁边听到。 　　在这些制度化的沟通渠道中，员工不必担心“越级”，他和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊，可以直接进行交流。有了制度保障之后，怎样让员工主动、积极地把自己的想法表达出来，成为关键。事实上，许多企业也都鼓励员工大胆建言，但结果却没有几个员工来参与，企业内部讳莫如深的氛围依然如故。IBM在推出这些制度之初就意识到了这一点，并采取了应对办法。比如说，有专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励（最高奖励可达1万美元以上）。因此，IBM每年都可以收到很多员工的意见和建议。今天，IBM的一些制度中随处可以发现员工所提意见的痕迹。 　　IBM每年都有经理层人员调整。为了解决这个问题，首先提供了制度上的保障，如果你觉得不合适或者合不来，你可以申请并有很多机会调到其他部门去。同时，IBM更鼓励员工正面面对这种人事调整。 　　搞定问题员工 　　不管你是否愿意承认：员工是经理的影子。走入一种办公环境，发现一群严肃、沉闷的人坐在办公桌前工作，然后见到经理，猜一猜你会发现什么――一个严肃沉闷