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前后台业务分离对银行操作风险管理的影响及相应的监管思路 　　摘要：随着银行的改革，前后台业务逐渐分离，在带给银行巨大利益的同时，也带来了一定操作风险，笔者结合前后台业务分离的具体情况和银行风险管理存在的问题，提出了针对性的建议。 　　关键词：前后台业务分离；风险管理；对策 　　中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01 　　随着社会的发展，金融行业成为了社会经济发展非常重要的组成部分，且跟随着经济快速飞跃银行间的业务竞争也随之加大。为了能够不断提升市场竞争力，不少银行开始借鉴国外优秀经验，并结合实际业务发展需要对组织架构进行调整改革，逐渐将前后台业务分离开来。尽管此项改革为银行节省了大量的人力物力且带来了一定的效益，但同时也给银行的操作风险带来了一定的影响。因此，如何强化前后台业务分离的操作风险管理，是当前银行内部风险管理的重要工作之一。 　　一、前后台业务分离银行操作风险的变化 　　一是业务操作风险点由前台向后台转移。由于前后台业务逐渐分离，以往风险点主要集中在前台，现随着业务的分离逐渐转移至后台，主要表现系统管理员或者后台主管设置参数错误致使流程出现缺陷引发的风险；二是业务操作风险控制由单纯银行内部控制转向为外包公司与银行内部共同控制；业务外包是一种商业战略，主要是指银行将自身的某部业务承包给其他外部专门机构，尽管这种模式大大缩减了银行的业务流程，但以往主要以内部承担的风险，变成了银行与外包公司同时承担风险；三是业务操作风险管理手段由人工管理为主转向为以系统或流程控制为主，人工管理为辅。随着科技的进步，银行为了提高办事效率，缩减业务流程，几乎所有环节均采取了IT系统统一管理，并将系统管理作为主要管理方式，人工则仅是辅助管理，当系统出现问题时，非常可能导致业务无法操作，因此，可以说是当前银行风险最大的问题。 　　二、前后台业务分离银行操作风险管理存在的问题 　　（一）操作风险管理文化方面 　　当前，尽管前后台业务分离的业务处理模式已在各家商业银行逐步深化，但仍有不少银行员工对风险管理的认识还不到位，导致员工的责任意识也大不相同，无法形成统一的承担风险、人人管理和合规经营的良好氛围。 　　（二）操作风险组织体系结构方面 　　由于银行前后台业务分离后，组织体系结构并未发生较大程度的变化，多按照原来的管理模式进行操作，但前后台业务分离后对岗位职责进行了调整，而未对组织体系进行重新的梳理和规划，进而导致“各自为政”的多头管理情况和无人管理的真空层随之出现，这无疑给银行的业务操作带来了较大风险。 　　（三）操作风险管理流程方面 　　在风险管理和操作上尚无统一标准，且未对制度进行统一的调整和梳理。尽管对风险管理流程主要从风险评估、识别、监测、控制以及报告等方面进行了管理。但到目前为止，不少银行的风险管理仍然处于原地踏步、纸上谈兵，并没有真正对风险进行识别，且不断有各种问题暴露出来，甚至有不少问题屡查屡犯，并未真正实现风险管理控制。而风险评估则还处在起步阶段，并未发挥其真正作用，而风险监测则严重滞后，尚无整体的系统的风险报告体系。 　　（四）操作风险量化管理方面 　　对内部风险进行评估是当前银行非常重要的工作，对风险控制的实际效果和风险控制的具体状况进行了解不断加强内部控制，到目前为止，银行在进行风险识别时最主要的部分就是风险自评估，但有着这种方法，很大程度上为主观判断，出现了很多数据不统一、人员变动大以及评估标准不同意等情况。此外，由于不少部门所涉及的利益也有一定差异，各部门在进行内部风险评估时，也往往容易出现隐瞒或回避等情况。同时，目前银行主要通过各级分行考核来掌握关键风险指标情况，尽管这方面也有激励制度，但由于指标无法形成整体体系，使得风险控制也无法对其进行统一的规划和管理。 　　三、前后台业务分离银行操作风险管理改进思路 　　（一）培养良好的操作风险管理文化 　　在银行内部形成良好的操作风险氛围，加强全体员工风险管理意识。一是实行个人责任制。风险防范应当是银行所有员工共同的责任，而不仅仅由风险管理人员或部门单独承担。例如：当贷款经办人员在对贷款进行管理时，需要经过贷前、贷中和贷后三大管理流程，并形成风险管理终身责任制；二是加大国外商业银行风险管理优秀经验的借鉴力度，在银行内部形成“盈利共享”机制，激发每一位员工的爱岗意识和责任意识，使所有员工能够真正参与到风险管理中。 　　（二）重新建立操作风险管理体系 　　构建起符合当前前后台业务分离后的银行操作风险管理体系，对流程进行重新梳理，对“各自为政”的多头管理情况和无人管理的真空层现象进行重点清理，尤其应当重视岗位职责的细化，将业务操作细化分解至凭证扫描、要素录入、印鉴核验、后台审核和授权等