史玉柱的退休征途.docVIP

史玉柱的退休征途 　　4月9日，史玉柱宣布辞去巨人网络CEO职位并退休。蔡文胜转发史玉柱退休微博时说：“相信有天你会说：I will be back！” 　　蔡文胜此说有根据，企业界大佬退休后回归的例子真不少。近的有李宁（2012年回归），中国动向陈义红（2011年回归），更早一些还有联想柳传志（2009年回归）。这些企业家们退而又回的原因，无非是“救场”。为什么救场？接班人不行，市场变化等等都可以成为原因。如何安逸地退休，真是一门巧妙的学问。 　　史玉柱说，他的退休想法源于马云，但早于马云。马云常对史玉柱说，互联网属于年轻人，到一定年龄一定要把位置放出来，不放出来对公司的发展不好，因为互联网是需要活力的。 　　2010年，史玉柱就提出退休，但被董事会驳回。退休未遂，他就退到二线，让管理层冲在一线。从那时起，他就在微博上喊“闲”，“保健品业务：抽身已八年，一年参加一次年度会；网游业务：我唯一的工作是测试游戏，人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责，他们做得比我好；投资业务：主投银行，投完后更没事做。近期在体验其他公司游戏，今天刘伟说我可以玩征途2了，团队已不担心挨骂。如果我去，微博又要长草了。”事实上，他的微博从开通起就充斥着吃喝玩乐的内容。 　　史玉柱将自己的创业总结为五个阶段。 　　第一阶段是创业阶段，从1989年到1995年，程序员出身的史玉柱编软件卖软件。史玉柱说，这个阶段总体上看是安分守己的阶段。 　　第二阶段是头脑发热阶段，自己不认识自己了，“按照今天的话，就是不把自己当?丝了，以为自己是高富帅了，然后就乱投资……”投了十几个行业之后，还想盖个70多层的巨人大厦，直至真相败露，摔了一个大跤。 　　第三阶段是重新创业阶段，1997年摔跤之后再创业。 　　第四阶段是退一步阶段，让管理层、职业经理人逐步接手公司运营，这个阶段很多年前就开始了。 　　第五阶段是退休阶段，史玉柱说，他15年、两次创业干了三件事，一是保健品，二是网游，三是金融投资。这三个业务都有职业团队在管着，而且比史玉柱管得好，所以史玉柱就彻底退休了。 　　即使一直不退，在中国的一众老板中，老史也比其他人更逍遥自在。史玉柱用人有一套，他很早就把公司的管理充分授权给各路副手。 　　创业家们大都有自己的左膀右臂，阿里巴巴马云有“十八罗汉”，联想柳传志有“左右手”（杨元庆、郭为），巨人史玉柱则有“四个火枪手”（陈国、刘伟、费拥军、程晨）。 　　2001年，巨人还在卖“脑白金”，史玉柱已经有做“甩手老板”的迹象了。他只做战略方面的事，而把公司的日常管理交给陈国。史本身就是一个很好的战略家，所以只喜欢战术人才：“战略人才多了，大家整天就会在一块夸夸其谈，不干实事。”战术人才是能把事情做成的人。陈国之后，稳重、理性的刘伟成了史玉柱的首席“战术家”，同样成为战术家的还有费拥军、程晨―费一度负责行政、政府关系，程则负责投资。 　　史玉柱素有“洞悉人性”的评价，不仅为商如此，连管理都绑着人性。他也散财聚人，但不像一般人那样散，他说“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定，后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”因此，大家都看到，在中国诸多大公司中，史玉柱的巨人公司历来都是比较稳定的。 　　他用人的法则是，德才不能兼得时必选德。陈国、刘伟、费拥军、程晨都是从老史创业时就跟过来的兄弟姐妹，陈国更是史玉柱大学时“睡在上铺的兄弟”。老史相信，给他5年时间，他就能看出一个人的德行。他还说，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。” 　　可惜，史玉柱的知足仍让老天爷妒忌，陈国于2002年遭遇车祸去世。史玉柱后来形容这件事是“仅次于巨人倒掉的打击，全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。”此后，他定下一条规矩：“干部离开上海禁止自己驾车。” 　　老史用人，只用部下，从不在外面选，做得很纯粹。他反对空降，觉得空降成功的非常少，代价又高，只有CFO这种专业人才可以空降，而CEO、总裁一定要土生土长，从内部一级级提拔上来。他认为，从地底下长出来的大树才扎实，经得起台风。 　　柳传志、马云都尝试过从外面选人，业务国际化的时候，甚至不惜用“空降兵”。联想从IBM、戴尔先后挖来两任外籍CEO（沃德、阿梅里奥），马云不惜让部分元老以学习的名义离岗休整，但无论是柳还是马，最终都回到内部选人。柳传志退又复出，扶定杨元庆，三代接班定刘军，以至于业界有评说，联想定接班人像极了某国的政治。而马云，最终落定陆兆禧。 　　在接班人问题上，万科的王石给出一个不同于上述企业家的答案：不培养接班人。他说：“我生于20世纪50