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第六章 安徽广播电视大学 黄彩虹 学习要点 学习要点 一、预算管理概述 预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。它由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成。 预算管理的基本特征 战略性 机制性 全程性 全员性 集团预算构成： 总部自身预算 总部职能部门费用预算 母公司收益预算 下属成员单位预算 集团整体预算 利润预算 集团资本支出预算 集团现金流及融资预算 学习要点 二、预算指标目标值及控制重点 预算指标的选取与集团战略相关。 以规模、增长为导向的集团（做大）： 市场占有率 营业收入 营业收入增长率 以利润目标为导向的集团（做强）： 利润总额 净资产收益率 息税前利润及其增长率 预算指标目标值的确定方法： 标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据） 以利润预算为例确定目标值 销售预测，估算母公司利润目标； 对标，确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。 例1 某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协作。 作业流程：母公司卖原材料给A子公司，A子公司将加工后的材料卖给B子公司，B子公司将半成品卖给C子公司，C子公司将产成品卖给母公司。 经过销售预测，确定营销目标为市场占有率达到15%。按市场均衡价格，销售额必须增长25%(近乎极限值)，达到50000万元才行。现行成本率60%、费用率22%，由此初步确定毛利20000万元，利润9000万元。 行业平均资产收益率9%。集团现资产总额150000万元，基于竞争的需要，集团至少需实现利润150000*9%=13500万元。存在4500万元的差距。 成本降低10%，即降低3000万元，费用降低1500万元。 作业题 某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 母公司投资领(万元)母公司所占股份(％) 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。 要求： （1）计算母公司税后目标利润； （2）计算子公司对母公司的收益贡献份额； （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。 解： （1）母公司税后目标利润 =2000×(1-30%)×12%=168万元 （2）子公司的贡献份额： 甲公司的贡献份额=168×80%×（400/1000）=53.76万元 乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04 万元 丙公司的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元 （3）三个子公司的税后目标利润： 甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元 乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元 丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元 集团预算管理难以涵盖集团内所有组织。 总部应对重点业务、重点单位进行重点管理； 对一般非重点业务或企业，则采取粗放管理。 “重点业务、重点单位”是预算管理的边界。包括集团未来发展中的重点产业或领域、对集团整体产生重大影响的重点企业。 重点管理：预算编制精细化、预算监控全程化。（总部高度参与） 粗放管理:强调预算结果的控制考核，而不关注过程。 学习要点 三、预算组织与集团治理 股东大会——预算审批机构 董事会（含预算委员会）——预算决策机构 预算工作组——综合管理机构 各责任中心——预算执行机构 预算工作组成员：总部经营团队、总部相关职能机构负责人、子公司总经理等。 工作组作为常设结构，可单独设立，也可附设在财务部。 集团总部在预算