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浅谈重组企业的文化融合 　　摘 要 在现代日趋激烈的市场经济中，企业之间的竞争越来越激烈，企业要想在竞争中保持长久的竞争优势，通过整合现有资源，优化资源配置，从而获得企业发展所需要的各种资源和专长，培育和发展企业的核心竞争力，以提高企业整体实力。然而，企业成功并购重组后，最关键的问题是双方企业文化能不能很好地融合？企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，会发现在重组过程中必然存在着“能否放弃自我，融入你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。 　　关键词 重组企业 文化融合 　　中图分类号：F230 文献标识码：A 　　一、正确对待重组企业的文化差异，找到文化融合的契合点 　　在企业重组中要找到双方文化的契合点，努力缓解文化冲突，这就要求正确对待双方文化的差异，增加沟通与了解，由浅入深地实现企业文化的融合，先从对方企业的经营历史、规章制度、领导风格、员工行为等较为外显的文化开始了解，再逐步深入认识对方企业的核心价值取向。由于文化本身的复杂性，重组双方都深处自己的文化当中，常常不能以客观的眼光来审视对方文化，所以文化融合是一个艰难而漫长的过程。在重组之初就应该建立某种对异己的文化保持接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则，在这种规则的指导下来进行文化融合。 　　要实现两个企业文化的融合，必然要求他们之间找到一个契合点，使不同的企业文化能够通融或共生，不至于因企业文化之间的异质排斥而分裂。 　　1、正确对待现实与历史、求同存异是文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景和价值取向都不相同，既然走到了一起，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。 　　2、完善制度建设是建立企业文化的桥梁。制度文化建设是企业的骨架部分。制度必须从企业的根本性需求出发，在审视各种制度时，要积极学习重组企业的经验和做法，查找差距和不足，从基础工作做起，提升管理水平。 　　3、不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展，环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。 　　4、与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。 　　二、正确把握重组中企业文化的冲突与创新，找准企业文化融合的生长点 　　当企业重组取得初步的成功，双方的文化经过冲突与兼容已经在外围和浅层次有了一定的契合，这相对来说是比较容易实现的。因为就文化本身的特点而言，越是外围和浅层次的就越容易改变，而深层次的价值观念特别是核心价值观念是支撑企业文化的基石，他们很难被改变。企业文化的融合是一个动态的过程，在这个过程中不断地对原有文化进行继承、否定和超越，同时也是新企业文化不断创生的过程。这是一个破与立同时进行的过程，新的文化就在这个冲突与创新的过程中逐渐生长与成熟。 　　要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。 　　1、明确的发展目标是企业文化融合的基础。企业发展目标的制定，要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想化的表述，如“三年做大、五年做强”或“争创一流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。 　　2、协同的管理制度是企业文化融合的保障。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，就必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，以市场为核心，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。建立制度后，认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。 　　3、规范的行为准则是企业文化融合的关键。由于企业的历史、自然、人文、环境不同，员工的行为准则也不大一样，企业重组后就必须加以统一和规范。在行为融合上，主要表现为心往一处想，劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”。企业内部的部门与部门之间、员工与员工之间、员工与企业之间关系融洽、和睦，凝聚力强，并以此为动力不断推动企业又好又快发展。 　　三、全面提升企业核心价值观，达到企业文化融合的至高点