8D方法论解读.ppt

8-D 方法论 8-D 系统 何时需要8-D法 需要判断何时开始使用8-D法。但是顾客通常会要求利用8-D法来解决问题。 如果非期望趋势已导致问题发生时，必须决定是由一个人来解决症状，还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用8-D法解决问题的小组了。 8-D 系统 小组的基本概念与结构 理想的规模 4-10位小组成员 专注并有详细定义的目标 会议的环境 需要足够的支持 不断评价小组成员的构成 小组的角色与结构 建立小组需要拥有几个角色，包括组长，发起人，记录员，小组成员，小组促进人和（必要时）咨询师。 8-D 系统 问题的描述 所有问题解决的开始 给小组提供焦点 定义问题的范围 考虑顾客的看法 使用通用术语 数据和工具 历史数据 数据跟踪图表 过程和/或产品数据 工具 五个为什么？ 5W2H 头脑风暴 数据跟踪图表 趋势图 柏拉图 频率表 五个为什么? 问为什么至少五次 5W2H 决定问题或事情是否被完全理解。 谁 什么 何时 何地 为何 如何 多少 头脑风暴 想出较多较好的意见 当问题有很多或不确定的原因时使用。 避免对意见进行评价。 鼓励每个人都参与。 坚持简短的讨论。 小组拥有所有的意见。 问题的描述哪个更好地描述了问题? 8-D 系统 限制行动 将问题的影响与内部和外部顾客隔离开来 也许需要通知顾客 临时改进行动 临时性的过程改进； 消除根本原因、错误或问题； 可能要求采取行动保护顾客； 不应该造成其它的问题。 制定临时改进行动 选择、沟通、实施并验证最佳的临时改进行动。 临时改进行动可能包括： 增加检验（100%或抽样） 100% 测试和/或返工产品 过程调整（维持控制） 培训并标准化作业方式 工装、设备的修理或维护 限制行动流程图 8-D 系统 根本原因的类型 根本原因的通常起源 管理层的决定和行动； 员工的决定和行动； 方法或程序的设计； 产品和服务的设计； 过程的设计和质量。 确定和分析可能的原因 评价所有现有的有关问题的信息和数据。 在问题被发现的同时，评价正在发生的事件。 是什么导致了质量水平的不同？ 因果分析图 – 鱼骨图 图形数据分析工具 图形数据分析工具 常见错误的可能解决方案 操作/处理错误 不正确的行动 处理时的疏忽 材料或零件的错误 不正确的行动导致不合格的材料或零件流入生产 材料/零件的摆放或位置错误 不正确的行动 8-D 系统 验证改进行动 8-D 系统 当实施时…… 确认证据 8-D 系统 预防问题重现 预防问题重现 通常，会要求管理运作系统或过程的变更。 系统、过程和/或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑： 人是如何工作的– 所有的工作都要详细说明。 人是怎样联合的– 任何的联系都是清楚和直接的。 过程流程– 路经要简单并直接。 对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。 另外的培训经常是需要的。 预防问题重现 8-D 系统 祝贺你的小组 8-D 系统 8D 的关键概念 清楚地理解问题。 运用数据分析根本原因。 小组方式可以更好地分析根本原因和改进行动。 执行是成功的关键。 寻求专家的帮助以了解何时该使用什么工具。 质量通告QN及回复 主题 质量通告QN的定义 Moen对回复的期望 运用8D方法解决问题 QN的定义 质量通告 Quality Notification 当出现与规格不符时会发布质量通告，以防止顾客无法安装，或产品使用时无法达到原来的设计意图。 发布和回复程序 由发出的工厂通知供应商。 从收到QN起，24小时内定义问题并采取限制措施。 14天内完成QN的回复。 1) 准确地定义问题 包括Moen的拒收描述和经过供应商调查所发现的实际问题。 Moen的拒收描述并不总是正确地鉴别或定义了实际问题。 如：划化或模具痕 2) 描述限制性行动 立即采取限制 对即将发货或正在发往Moen途中的产品。 制订限制行动计划 可能是停止产品在各工序的生产和发货 保持限制行动有效，直至问题的解决方案得到实施和验证。 3) 确定根本原因 有效解决问题的关键是确定实际的根本原因。 5个为什么 统计数据 FMEA 因果图 在回复的表格中，要包括事件和逃逸点（即“为什么问题会发生？”及“为什么问题发生了却没有发现？”）。 4) 描述解决方案并计划预防问题再发生 解决方案可能是的小的行动，例如培训员工，也可能是对制造过程的重大变动。 实施计划（包括相应的责任人）应该附在QN的回复表格里。 过程的变更应该要求更新FMEA和控制计划。并且可能会要求提交PPAP。 4) 描述解决方案并计划预防问题再发生 通常的预防计