(传统供应链问题.docVIP

项目需求 随着全球经济一体化和信息技术的高速发展，顾客个性化需求的不断增加，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境等方面的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，仅靠单个企业的资源已无法快速响应用户需求，企业之间应该为了共同的市场利益而结成战略联盟，形成一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的供应链（Supply Chain），通过优势互补来获得集体竞争优势，达到双赢（Win-Win）的效果。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）这一新的经营与运作模式，并日益成为理论界和实业界的关注热点。 在以顾客为中心的供应链管理中，每个成员在决策时都在利用来自直接下游企业的信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应（Bull-whip Effect）。牛鞭效应会造成低质量的客户服务、低效运输、货物短缺或积压以及错误的需求预测等现象。因此，分析引起牛鞭效应的原因及其缓解对策，是保证供应链管理高效运作的关键。国外学者对此进行了一些研究，如文献[1]分析了引起牛鞭效应的四种因素：需求预测、批量订货、价格波动和理性对策，并提出了相应的对策，文献[2]则对需求预测因素进行了定量分析，等等；国内学者对该问题的研究还不多，仅有的也只是重申了文献[1]中所述的四种因素。此外，现有文献主要研究了供应链动态特性中的波动放大效应，却较少涉及对时间延迟问题的分析。为此，本文将深入系统地分析供应链动态特性产生的原因及缓解对策，并着重论述信息技术对供应链动态特性的改善。 汽车专业化和协作体系,是在竞争中形成的,其杠杆是质量和价格。 目前，与主要竞争对手相比，我们产品的价格平均高于对手，高的价差已成为公司经营工作的第一大难题，也正是由于价格偏高的原因，我们的产品在在一些配套客户的占有率由当初的100%下降到目前的20%。 其次，采购部门要针对实物成本高于对手的现实，努力将采购成本降下来。同样技术条件的零件，采购价格要低于竞争对手。到2011年，同样零件实物成本要比竞争对手低5%。要实现这一目标，必须实行供应商等级管理，一是要重塑供应商网络；二是要对供应商实行严格的SCM管理；三是技术、质量部门对选择的供应商要进行大量的技术辅导、质量提升。 车桥公司的质量赔偿居高不下 车桥公司目前还没有在网上进行采购信息的发布，以及营销调研的尝试，公司的形象网站也只是一个简单网页，用户甚至难以从中获取企业信息，基本上处很低的层次。 不可否认，我国汽车工业的信息化总体应用水平还相当低，尤其是企业间的数据交换，企业集团内部位于不同地理位置上的分公司之间的信息交流，企业之间的数据确认等等。除了极少数企业应用了EDI系统，更多的则还是以传真加电话的方式进行联系和沟通，数据交换、商业合同等多以书面或其他介质为主，同时辅以E－mail进行。企业之间设计信息的传送更多地仍以最原始的图纸传送方式为主，配备CAD系统的企业则以数据磁带的方式进行传递，只有少量的信息借助互联网进行传送。与国外汽车厂商相比，我国整车生产厂商在产品介绍上，只是信息的简单堆砌，而没有从用户的角度考虑如何突出产品的特点，缺乏购买说服力，且竞争意识不强，几乎没有一家将自己的产品与其他竞争产品作过性能价格比较。大多数的网上订单只是简单的信息录入加上电子邮件。真正的需求还依赖于供求双方的网下会谈。销售网点介绍只限于其地址、电话，少见其具体服务范围。在销售网点查询上范围也太过宽泛，有待进一步细化。在售后服务栏目的制作上，多数整车厂商显得漫不经心。服务承诺草草带过，客户反馈仅是简单地挂接上企业的电子信箱。厂商提供了维修网点，却很少对顾客常见疑难问题进行解答，给予相应的技术支持。总的来说，我国汽车电子商务应用仍处于萌芽的状态。 我们的信息系统还没有延伸到供应链的两端，及供应商和客户，在采购、销售及售后服务等许多方面还是相对独立的手工操作，对人和物的管理还相对粗放，信息流、资金流和物流还基本没有实行集约经营管理，致使企业资源的配置不能得到最优化，毫无疑问，这种管理模式难以适应目前市场经济下各环节高效、协调、统一、即时的要求。加强相应管理系统的开发与应用，切实降低采购成本及库存、提高销售能力和客户服务的水平，提高企业的管理水平，是车桥信息化建设的当务之急。 一言以蔽之，汽车零部件行业对于采购的态度是零库存，尤其是账上零库存；配套商都采取统一的策略，向上游压库存，延长结算周期。 目前来说，汽车零部件行业仍然存