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改变从研发开始 　　曾几何时，虽然几乎所有的国产品牌都会强调其科技力量，但大多数企业的研发却是“说得，看不得”。然而，近几年来却发生了一些可喜的改变。随着一些民族品牌在护肤品等方面的成功，新建的研发中心争相亮相。硬件初具规模、达到或超过50名研发人员的属于民族企业的研发平台已经开始陆续建成。这些可以“给你看”的研发中心的出现，说明民族品牌已经具有了初步的信心和意识，开始真正地对研发进行投入。而从事OEM的企业，在客户不断提高对产品科技含量要求的环境下，也不得不开始强化自身的研发力量。 　　与生产和营销一样，研发也需要首先以资金作为基础和保障。国际上惯例是：化妆品企业的研发经费一般占其销售额的3%左右。统计数据显示：日本最大的十几家化妆品企业，其平均研发经费正好是销售额的3%。而作为产出的一个指标，平均每家企业每年申请专利200项左右。其中，研发投入最多的是作为本协会特别赞助会员的花王公司。其每年的研发费超过480亿日元，每年申请专利达1000项左右。OEM企业也不例外。以本协会会员、日本最大规模的OEM企业日本科玛公司为例，其95%以上的业务实际上都是有自主知识产权的ODM。其研发部门拥有数量超过7000个配方的配方库，同时还积极地开展包括新型有效成分开发在内的创新型研发。而据笔者估计，目前我们的民族企业在研发上的投入能够达到销售额1%的已属凤毛麟角。因此，在研发的资金保障方面尚有很大的提升空间。 　　投入了经费并不见得就能瞬间产出可以用于产品的科技成果。与生产及营销不同，研发绝对不是―个高成功率的领域。笔者曾在宝洁美国和日本研发中心工作15年。回顾起来，亲身经历的技术创新型项目的成功率应该不超过20%。另外，研发成果也需要花时间才能获得。还记得曾从事的一个开发护发平台技术的项目，经过6年多的时间才最终取得了成功。而正是这样一个成果，在过去十年里已为潘婷等品牌带来全球每年数十亿美元的创收。因此，可以说带着急功近利的心态是做不好研发的。 　　研发靠的不仅仅是设施、设备等硬件，有经验的研发人员才是保障研发有效开展所不可或缺的。日本化妆品行业里流行的说法是：至少需要10年以上的经验，才能称得上一名真正的技术人员。因此，日本化妆品技术者会（SCCJ）规定只有35岁以上的专业人员才能成为其正式会员，否则最多只能成为准会员。在这些方面中国的民族企业自身的积累还比较薄弱。 　　因此，现在流行的、引进在跨国公司有工作经验的领军式人物、并由其培训自身人才的模式不失为一个有效的做法。而企业自身的人才流失对于原本需要积累、且保密性强的研发来讲则是需要尽可能避免的。日本企业在保留人才方面的经验值得我们参考和借鉴。为了给研发人才提供待遇上的保障，有些日本企业甚至将研发部门子公司化，使其可以采用与母公司不同的工资待遇制度。而更多的日本企业则是在企业退休金制度方面下功夫。一般是采用随着工作年数增加，而退休金呈现加速增长的模式。这样，可以使得员工更具有对因跳槽所带来的薪水诱惑的免疫力。 　　要想获得研发投入的最大回报，建立科学的研发管理体制也是十分重要的。 　　首先，需要建立更适合于研发环境的人力资源管理体系。比如到了一定的级别后，开始分叉为管理级和技术级的体系。这样做可以使想一直专心从事科研业务的资深研发人员保持动力，减少高级研发人才流失的几率。而对于研发项目从立项开始的各个阶段也需要有科学的管理体系。这样做可以将失败的风险降到最低，将研发成果利用到极限，另外就是可以加速技术转化为产品的速度。 　　从上世纪60年代开始，很多企业都采取阶段性回顾的模式。但由于这种模式下的研发项目进展速度缓慢，且缺乏市场的参与，目前包括宝洁在内的大型跨国公司往往都改为采用模糊前端（Fuzzy Front End）与并行工程（Concurrent Engineering）相结合的集成产品研发模式（IPD：Integrated Product Development）。 　　模糊前端是指在产品创新过程中，在正式的、结构化的新产品开发过程启动之前的活动。创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端是以创意产生为标志的。在模糊前端阶段，需要组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。此阶段，产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。而压缩模糊前端的时间可以赢得速度，一般采取90天回顾的形式来管理模糊前端的时间。 　　并行工程的目的则是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程的做法是：在产品开发初期，即组织多种职能、协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决