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浅析行为惯性的产生因素及克服对策 　　摘 要 成功带来的正反馈往往会使企业固执坚守原来的战略和方法，而环境的变化可能会因此带来诸多不适应，这使得行为惯性成为导致很多企业失败的重要原因。文章简要讨论了可能导致行为惯性的几个因素及相应的对策，希望能够引起管理者足够的重视，注重运用权变的思想，克服行为惯性，保持企业的核心竞争力。 　　关键词 行为惯性 权变思想 产生因素 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　行为惯性的概念由英国伦敦商学院的管理专家萨尔教授提出，他指出，行为惯性是导致很多企业失败的重要原因之一。“成功孕育了行为惯性，而行为惯性导致了失败”。这是一个很有意思的说法，是说公司取得的成功，往往意味着他们有一套与众不同的战略及程序。成功带来的正反馈促使企业经营者相信他们发现了一条最佳途径，能使他们集中精力构建和拓展他们的制胜体系。然而随着环境的变化，这种体系可能很快变得僵化，变得不适应。而如果在这种情况下固守原来的战略程序等则成为一种桎梏，原来成功的因素变成了失败的原因。这不禁让人联想到管理思想中的权变理论。管理无定式，我们不可能找到一种始终最好的管理模式，如美国管理学家彼得斯在他的名著《管理的革命》中所说：“在这个疯狂的时代里，稳定的或者放之四海而皆准的东西是没有的。”企业所处的环境以及企业的内部系统都处于不断变化之中，管理方法也必须随之变化，这也是管理的巨大魅力所在：不仅仅是一门科学，更是一门艺术。 　　由于过去已取得的成绩，导致产生满足感而墨守成规，导致对形势、对市场需求产生误判的例子不在少数。企业的行为惯性可能会使之被竞争对手超越，被消费者所抛弃。福特汽车就是一个很好的例子。亨利?福特设计出T型车之前，汽车工业是手工作坊式的，装配一台汽车需要很长时间，售价也较高。福特采取的流水线作业带人们进入了汽车为大众所有的时代。标准部件设计的T型车一经推出就广受欢迎，其售价仅360美元，福特汽车的市场占有率高达48%。毫无疑问，福特公司取得了巨大的成功。此时福特生产体系的核心特征是：单一品种、大批量、标准化、高度分工、集权管理。也就是我们现在所说的福特模式。针对福特的单一型号大批量生产的优势，斯隆则带领通用汽车采取多品牌多品种策略，强调产品的舒适化、个性化和多样化，用产品的特色化对抗福特的价格优势。而此时，福特仍沉浸于成功的巨大喜悦中，亨利?福特不相信还有比单一品种、大批量、流水生产更有效的生产方式，对一直沿用的低价策略出现的问题视而不见。通用推出新的车型，福特则采取进一步降价的策略来应对。这无疑是十分危险的，因为那时候T型车只是低收入时代人们用于代步的工具，而1920年以来，人们的这种需求已经饱和，开始转向对舒适化和个性化的要求。福特最终还是为这种固守过去成功经验的行为惯性付出了沉重的代价，其领袖地位不得不被通用汽车所取代，市场份额也有鼎盛时期的48%下降到25%，至今也无法回到昨日的辉煌。 　　行为惯性的产生可能会有一系列因素，比如公司战略，组织结构，企业文化等。 　　根据权变理论的思想，以不变应万变的说法已经不再被提倡，甚至可以说是极其危险的。唯一不变的是变化，企业所处的外部环境和企业的内部条件都处在复杂多变的状态。公司眼前的成功可能会使管理者对公司战略产生巨大的信心，于是会有意无意的忽略掉了与战略相违背的外界因素，一叶障目可能会最终导致成功是失败之母的悲剧。20世纪90年代摩托罗拉执着于CDMA导致市场份额的巨大下降是一个典型的例子。那时诺基亚和爱立信一直在发展的GSM数字手机完全不被摩托罗拉看在眼里，没想到CDMA手机被消费者无情的抛弃，其市场份额也被另两家企业占据了大半。固守原来的行为惯性，不能适时调整，必然导致在竞争中淘汰。管理者必须具有开放包容的心态，广泛接触外部信息，并且要乐于接触与目前公司的战略等相抵触的信息。越是成功的时候越需要加倍谨慎，居安思危，适时而变才能在竞争中长久的生存下去。 　　组织结构也是影响行为惯性产生的一个重要原因。一方面组织结构僵硬教条无疑会使企业缺乏灵活性，缺乏变化；另一方面，组织结构过于冗杂则可能出现尾大不掉的问题，对变化的反应迟钝，调整起来也见效很慢。矩阵式组织结构就很好的体现出权变的思想，在需要的时候将职能部门和完成某一临时任务组建的项目小组组合起来，从而同时实现了事业部式与职能式特征的组织结构形式，体现出较大的灵活性。对于在这种结构下员工绩效考核的问题则可以以其在本部门和项目组的工作时间为权变因子进行计算。IBM就是对矩阵式组织结构应用很好的例子，公司能够根据不同的任务迅速调整结构，体现出巨大的灵活性和很高的效率。 　　企业文化是产生行为惯性的又一原因。企业文化的影响是潜移默化的，它不仅会影响管理层的思维和视角，也会影响员工的做事风格和工作态度。