第二讲 职位分析[精选].pptVIP

第二讲 职位分析 一、职位分析的性质 职位分析： 确定职位的职责以及职位任职人员特征的活动，它提供了用于编写职位说明书（job description）和任职资格说明书（job specification），以及雇佣什么样的人员来承担该职位的信息。 职位分析收集的信息 工作活动 人的行为 机器、工具、设备及其它辅助工作用具 工作绩效标准 工作环境 对人的要求 职位分析所获信息的应用 招募与甄选 培训与开发 报酬 绩效评价 发现没有落实到人的职责 职位分析的步骤 1、确定职位分析的目的。 2、了解有关的背景信息，如组织图、工作流程图和职位说明书。 3、选择有代表性的职位。 4、收集有关职位活动、职位对雇员行为的要求、工作条件、职位对任职者个人品行及能力的要求等信息。 5、与实际任职者及其直接主管共同核实职位分析信息。 6、编写职位说明书和任职资格说明书。 二、收集职位分析信息的方法 1、访谈法 访谈方式： 个人访谈、群体访谈、主管人员访谈 群体访谈适用于大量雇员从事相同或相近工作。 访谈规则 与主管配合，找到最合适的员工 与面谈对象建立融洽的关系 依照结构化的提问指南或逐项核对式问卷提问 按重要性和频率列举所有任务 面谈结束后的反馈 优点与缺点 简单而迅速地收集职位分析信息， 可以了解其他情况下不易发觉的信息， 提供机会解释职位分析的必要性和功能， 提供机会给被访谈者释放不满 员工容易夸大工作难度和重要性 员工可能不信任访谈者 问题不明确造成误解 2、问卷法 让雇员填写问卷，描述其工作任务和职责 结构化问卷和开放式问卷 列举出一系列的任务或行为 这项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度、与其他工作的关系 优点：可以快速高效地从许多雇员中获取信息 缺点：设计问卷和对问卷进行检测（确保雇员能明白问卷中所提出的问题）需要较高的成本 3、观察法 观察雇员完成任务的情况，并记录下所观察到的现象 主要应用于强调人工技能的工作 缺点：不适用于包含大量智力活动的工作 可能导致失真 忽视偶然发生但却重要的工作 观察法与面谈法的结合使用： 首先对雇员一个完整工作周期中完成的工作进行观察和记录，然后进行面谈。 在雇员工作时，一边观察一边访谈。 4、工作日记/日志法 要求员工以工作日记或工作日志的形式按时间顺序记录其日常工作活动，以获得工作分析的信息。 优点：对高度专业性的工作比较有效 缺点：员工有意夸大或缩小某些工作 以员工个人访谈和主管访谈作为辅助可以更有效 各种方法的综合 事务性工作和管理工作：问卷法，访谈法和有限的观察 生产性工作：访谈法和广泛的观察 三、量化的工作分析技术 1、职位分析问卷法（position analysis questionnaire） 一种完全结构化的职位分析问卷，共列出194个项目，其中每个项目都代表一个在职位中具有或不具有重要作用的基本要素。职位分析人员确定每个项目是否具有作用，以及其重要程度如何 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出， 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 使用过程中由职位分析人员根据要素的使用程度，重要性等给出6分制的主观评分 要素共分成6个部分： 工人在工作过程中使用信息的来源， 工作中所需要的心理过程， 识别工作的产出， 工作与其他人的关系， 完成工作的环境， 其他的工作特征， 职位分析问卷（节选） 2、管理岗位描述问卷法(MPDQ) 管理者工作的特殊性 工作内容适合管理风格 非程序化 托纳(Tornow)和平托(Pinto)，1976 管理人员自己评分 包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。 3、功能性工作分析法，（Functional Job Analysis） 明确员工实际所作的工作，而非他的责任 每一项工作的功能都反映在它与资料、人、事三项要素的关系上，此外还考虑到需要得到的指导、推理和判断能力、数学能力、口头及语言表达能力四个因素