如何调动企业中层管理者的积极性.docVIP

如何调动企业中层管理者的积极性[内容摘要]中层管理者是是企业管理的中坚力量，是企企业员工的直接管理者；通常常情况下，企业的经营理念靠靠中层管理者传递，领导的经经营计划由中层管理者实施，，中层管理者充当着两种角色色、承担着两种使命，既是指指挥员又是战斗员；作为最基基层单位的领导者——中层管管理者还要在切实做好与组织织协调、过程控制、流程改造造、管理创新等相关信息的收收集、筛选、统筹和反馈工作作，为上级决策提供可靠的理理论依据和科学参数的同时，，将上级领导的工作思路、意意图、策略和方法与部门的实实际工作相结合，积极促进、、推动、并创造性的开展工作作。 [关键词] 激励机制 调动 中层层干部 积极性 中层管理者是企业管理的的中坚力量，是企业员工的直直接管理者；通常情况下，企企业的经营理念靠中层管理者者传递，领导的经营计划由中中层管理者实施，中层管理者者充当着两种角色、承担着两两种使命，既是指挥员又是战战斗员；工作中既要按部就班班地严格执行领导的决策，又又要灵活机动地调整和完善局局部战术，制定相应计划，推推动组织实施；管理上既要履履行上传下达的管理职能，又又要不遗余力地做好政策宣传传、组织落实、计划协调、员员工激励和绩效考核。并在不不断“深化、优化、细化、序序化”各项工作流程的基础上上，加强对各项工作流程的组组织、协调、领导、控制，确确保执行不走样、不偏差、不不落俗套。为有效贯彻、落实实、推动和促进领导意图和企企业决策的顺利实施，作为最最基层单位的领导者——中层层管理者还要在切实做好与组组织协调、过程控制、流程改改造、管理创新等相关信息的的收集、筛选、统筹和反馈工工作，为上级决策提供可靠的的理论依据和科学参数的同时时，将上级领导的工作思路、、意图、策略和方法与部门的的实际工作相结合，积极促进进、推动、并创造性的开展工工作。 二、中层管理者存在在的问题现状 1、中层管理理者普遍缺乏管理经验；中层层管理者的来源大多数都是企企业的普通员工，由于这些员员工在本部门的业务工作中常常常是担大梁、负重任、做主主角的栋梁之材，加之他们在在单位时间长、人头熟、技术术精，而倍受上下称道、左右右赞许，由技术骨干提拔起来来，是单位最合适的中层管理理者人选。但是，尽管他们是是基层工作中的佼佼者，可由由于缺乏管理者所必备的管理理理论、技能、经验、心理和和管理素质，在担任领导职责责时往往显得力不从心。 2、中层管理者缺乏有效的的执行能力；由于中层管理者者缺乏有效的执行能力，在企企业战略执行过程中就会出现现决策标准渐渐降低、工作压压力层层递减、方案推进与原原标准发生偏离的怪现象，或或者不能在有效时间内完成必必要的任务，或者造成企业制制定的一些政策在执行中产生生变异，甚至造成许多工作虎虎头蛇尾、事倍功半。中层管管理者执行能力的缺乏，使企企业的发展成为海市蜃楼。 3、没能起到良好的沟通桥梁梁作用，使政策的制订者和实实施者之间缺乏良好的衔接；；造成这一状况的原因，一方方面是由于企业高层领导缺乏乏对中层管理者这一作用的认认识，在工作中存在“架空””中层管理者的问题；另一方方面由于中层管理者沟通和领领导能力的欠缺，从而使企业业的沟通渠道不够畅通，不能能做到“上情下达或下情上报报”，使企业的战略制订和具具体实施这两项工作发生脱节节。 4、中层的管理者的““自我绩效”和“自我保护””意识较为严重，总认为自己己是给老板打工的，企业的效效益、单位的形象、企业发展展与我没有关系，再加上自身身心态、素质、观念等因素的的影响，心态也比较复杂，见见到好处时，积极踊跃，争先先恐后；发现问题时，或视而而不见、装聋作哑，或归罪于于上级、下属、同僚、环境，，或归罪于变化、速度、政策策、收益，根本谈不上去思考考问题与解决问题。这些归罪罪于外的消极思想对中层管理理者作用的发挥是非常有害。。 5、忽视企业利益，将工工作重心偏移到部门利益和为为人处事上；他们常常视部门门职责而不顾，利用他们身居居领导层的便利条件，动用一一切可以行使的手段进行上下下级关系的协调和部门利益的的沟通，假公济私，左右逢源源，拉帮结派，对时间、要求求、质量、责任全然不顾，得得过且过，敷衍了事。更有甚甚者，个别好事者为博得所谓谓圈内人士的赏识，喜欢在高高层领导和其他人面前搬弄是是非，散布谣言。他们习惯于于将自己的“职责范围”视为为“势力范围”，常常是口是是心非、说的比唱的好听，恰恰恰就是这种人，对领导决策策执行和任务落实大打折扣，，影响到企业的有序发展。 随着企业业的发展，企业的沟通、协调调和管理难度都会不断的增加加。因此，要求中层管理者要要逐渐从日常具体事务中抽出出身来，投入到计划、实施、、沟通、协调、监督、落实、、反馈等更多的管理性工作中中，并在不断提高和完善自身身工作技能和管理水平、逐步步调整工作