工业品营销的八大困惑(赢在执行第10章)..doc

第10章 工业品营销的八大困惑 多年的营销实践发现，中国的工业品企业大多管理粗放，营销策略不科学，不规范，也不系统。研究发现，当前工业品企业在营销过程中出现了较多的问题我们归结为“八大困惑”，即： 市场部门与销售部门的配合流于形式； 营销部门与生产部门的协调太难； 产品专业性与区域颁布性之间存在矛盾；销售额上长虹与应收入款式额增我之间的矛盾突出； 大客户维护与开发之间的矛盾；价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾；销售公关活动的大投入与小产出的矛盾； 订单的周期短与产能不均衡之间的矛盾； 10.1 市场部门与销售部门的配合矛盾 许多企业在销售与市场两个部门的设置上不能明胡各自的职责和权力，互相重叠，互相牵连的地方过多，造成工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。一项营销策略的制定与执行分属两个部门，当结果不令人满意时，销售部就会指责市场部制定出不切合实际的方案市场部则会认为销售部的执行不力应负主要责任双方争吵不休。 10.1.1 市场部与销售部最常见的冲突与抱怨 1. 矛盾一：市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去 这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新推广计划、促销方案实施效果不理想时，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，调不动经销商，用户的积极性，市场部说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西欧国家南区等到卖得好，而其他市场就不行呢？ 部析：市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于销售部执行不力，而销售人员觉得甚是冤枉，认为是市场部的计划无机关报意，操作价值不大。其实大家都没有站在更高的角度去思考，或者去换位思考。一项策划方案的成交好坏，既与方案本身的可行性，创新性，差异性有关，也与方案实施区域环境密不可他，不能简单地归咎于某一个部门或某一个人。深厚感情入分析，研讨计划各个环节可能出现的问题，及时调整、完善计划才是解决之道。 2. 矛盾二：市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少 市场部的人员常常抱怨销售只员素质太差，缺乏企划思维，就知道在经销商那里催款，发货，喝酒，聊天，而对经销商所需要的管理辅导，营销培训，活动策划“不闻不问”或者“一问三不知”，而这样的销售人员拿的工资况然还比我们高。 部析：市场部对销售人员定位，工作方式的不认同其实是源于对销售人员所户负压力的不了解。销售人员的本职工作就是维护好和中间商的关系，把产品销售出去。 3. 矛盾三：销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了 在很多企业里，市场部俨然是一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解中间商，也不了解区域市场情况更不了解真正的目标客户需求，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和中间商如何执行呢？ 剖析：销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有提同出一些更具实际操作性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。当然，市场部人员在做一个策划方案时也必须深入进行市场调查，目标客户调查，竞争对手调查等，这样才能做到知己知彼。4.矛盾四：销售部：市场部做的这些有什么用 市场部不多做一些促销方案经销同激励方案却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？ 剖析：市场部的工大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。 从以前的典型冲突不难看出，两个部门的不了解，不认同，不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。 不了解。市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”“应该是”而不是实地的考察面对面交流，很多市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。 不认同。因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。 不配合。我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出不愿意不合作的态度。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须解决。 市场部与销售部在价值取向，思维视角，工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需要重视的问题。 分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注，对推广效果的重视等。而且在很多方面也需要展开合作，如推广活动、市场调研、营销培训等。 既然有着共同的利益，那两个部门是完全可以合作的。市场部与销售部很多冲突的原因主要就是双方的沟通不畅。有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门。其改善之策就是“互动”：互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。 10.1.2 市场部与销售部矛盾的解决办法 市场部与销售部互相培训 首先要打破的是两个部门“老死不相往来”的情形，加深彼此的了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时