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美日工程机械行业转型研究及建议一、美国工程机械（卡特彼勒）转型研究1、制造业转型研究背景（1）美国宏观经济形势二战后第三次世界经济危机，各国经济进入滞胀阶段，经济回升、增长乏力，失业率和通货膨胀率却居高不下。美国经济从1977年1月到 1980年1月为高涨阶段，但37个月时间里工业生产仅增长15.4%，折合年均约4.8%，比以往各次高涨都低。1979年下半年起，各主要工业国再次陷入危机，而且危机程度超过上一次。在美国，危机历时三年左右，几经起伏，工业生产指数呈现下降-回升-下降的W型曲线。1979年下半年第二次石油危机爆发，油价从每桶13.77美元涨到37.29美元。油价上涨使成本上升，市场需求萎缩，从而触发了经济危机。美国经济于1982年底摆脱危机，进入自70年代以来少有的持续高涨阶段。1983年到1989年，工业生产增长速度年均达3.2%。失业率和通货膨胀率都得到一定程度的控制，失业率降到5.3%，通货膨胀率降到3.5%-4.0%之间。之后，美国经济走向危机的历程应该从1987年10月至1990年初，经历了为时三个季度的恶化阶段，又经历了历史约两年半的危机后期阶段，共历时五年又三个季度，呈现W+W型。由于国际金融体系的高度流动性，日本和西欧以及第三世界各国的长期经济萧条，反而促成了资本源源不断流入美国，使美国经济获得了意外的营养。从1993年底起，美国经济摆脱危机，进入新的高涨期。2008年，美国发生次贷危机，继而波及很多国家。尽管美国国会2008年10月3日通过了7000亿美元金融救援计划，全世界的市场并没有因此平复下来。救市计划通过后，道指以及诸多海外市场狂泻。世界其他国家政府与美国政府被迫一道共同援救困境中的银行以及市场。由于美国经济基本面强健和自我调节能力很强，目前美国经济开始缓慢复苏。（2）制造业竞争格局发生改变。20世纪80年代以来，随着科学技术特别是交通和信息技术的迅猛发展，全球经济快速进入一个全球化、信息化的时代。随着全球化的进展深入，美国在制造业方面的竞争力开始落后于日本、欧洲等国，尤其是在劳动生产率方面。在工程机械领域，被卡特彼勒视为低端的日本小松制作所的产品，也在大肆吞噬卡特彼勒的市场份额。（3）制造业利润减少，厂商利用差异化服务寻求发展。对制造业本身而言，在日趋激烈的竞争中，许多制造商意识到要想在竞争中取胜并发展壮大，在提高生产效率以保持产品价格竞争力的同时，必须以更好、更可靠的产品以及更好的服务才能赢得顾客，后者更是形成核心竞争力的关键。同时，由于制造业从总体上来说利润呈递减趋势，而知识密集型服务业则呈利润递增趋势，跨国制造业公司出于追逐利润的需要，纷纷调整其战略，将竞争重点从产品制造转向客户服务，为此制造企业依据所在领域的特点创新出了不同类型的服务模式。卡特彼勒不仅通过它的全球代理网络提供及时的售后服务并提供技术支持，还专门设立了融资租赁公司提供金融租赁服务，它的物流服务公司则为分布在全球的代理商和客户及时补给零部件，通过倡导的“一站式服务”来扩大自己的市场份额。2、卡勒彼勒的一站式服务策略90 年代中期再次进行组织变革，并开始布局全球业务链，服务业务成为重要一链。为了尽快从困境中摆脱出来，卡特彼勒一方面通过压缩生产成本并通过投资提高生产效率，同时在全球范围内调整了组织结构，取消了大部分职能型部门，只保留了会计、法律和法规等重要管理中心，为了替换这些职能部门，卡特彼勒重新建立了13个利润中心和4个服务中心。通过90 年代初期就开始的主营业务调整，金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务也开始拓展到为第三方提供服务。通过这些调整，卡特彼勒开始布局全球业务链，希望通过代理商、金融服务、物流服务及后来的再制造服务来实现收入和利润的增长。向制造服务转型有利于平滑工程机械行业的周期性。（1）代理商：营销和服务的重要伙伴严格挑选代理商，和代理商共享利益。卡特彼勒和所有的代理商都建立了一种长期、稳定的关系，这些代理商都是独家代理，不再代理其他厂商的产品，保证了专业、稳定可靠的售后服务。同时将代理商和卡特彼勒的利益结合在一起，增加了代理商的忠诚度。双向交流，“让代理商成为伙伴”。在卡特彼勒看来，分销系统不仅仅是工厂到用户的一个单向通道，而是一个双向过程，客户的需求信息需要通过这一渠道反馈回来，促使公司推出新产品和改进服务。“一站式服务”共享快速成长。随着卡特彼勒的全球业务开展，代理商的营业网点（包含租赁店和品牌店）也快速增加。庞大的分销体系使卡特彼勒的代理商不仅销售、租赁产品，还提供相关的技术支持、维修保养、使用培训、金融保险等系列服务，即所谓的“一站式服务”。卡特彼勒承诺，对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在24 小时内获得所需的零件和售后服务。（2）融资租赁服务：营销利器融资租赁由于分期付款的特点