如何合并两家大公司.docVIP

如何合并两家大公司 很多公司并购之之后，往往只能从形式上完成成合并，而原来两家公司的人人员、绩效，总会在合并成立立新公司后发生较大规模的流流失，最终事与愿违，合并双双方都难以达成初始的目标。。如果是两家大公司实施合并并，其组织整合、优化的进程程更加复杂，对实际操作人员员的能力和耐力挑战也更加严严峻。 两年过去了，一度度颇多争议的两大IT巨头惠惠普、康柏的合并进展到了一一个崭新阶段。从今年5月11日起，中国惠普公司宣布从从组织整合阶段进入到组织优优化阶段。而从惠普公布的业业绩来看，组织整合的两年，，业务发展基本上没有受到大大的冲击，业绩稳步上升，XXX年第2财季营业额突破历历史纪录，达到201亿美元元。 .菲奥瑞娜的思路路，一边在思考如何把两家大大公司更有效地合并在一起的的办法。在公司合并的过程中中，孙振耀不断得到提拔，22002年9月被任命为惠普普公司全球副总裁，今年“五五一”前夕被任命为专职的惠惠普中国区总裁，惠普公司仅仅在14个国家市场设有专职职总裁。同时，孙振耀还经常常参加到卡莉亲自主持的核心心层培训项目中。 6个字看似普通，却深藏玄玄机，越是高明，就越显平淡淡。另外，合并是在企业发展展战略指导下进行的，而这一一点往往被很多人忽视。 2002年5月88日，刚刚上任惠普中国区总总裁不久的孙振耀第一次进入入康柏中国公司的办公区，开开始了两家公司的合并进程。。 孙振耀说说，很简单，两家公司先合起起来做事，其他的工作下一步步再进行。比如，双方都有PPC机、笔记本、服务器等业业务，就把惠普、康柏做相同同业务的部门划到一起，每个个人的工作基本不受影响，继继续做好就是。而对于惠普或或者康柏一方独有的业务，比比如打印机、专业服务和咨询询等，都继续保留。一些对口口的职能部门，比如财务、人人力资源、公共关系等，也是是先合在一起再说。 在惠普、康柏双方人员共同工工作的过程中，孙振耀说，我我们发现惠普的人善于计划，，而康柏执行的速度和对问题题的反应非常出色，因此，新新的惠普之道引入了“速度””和“适应性”。在惠普、康康柏合并1年的时候，新惠普普检查工作的周期已经从季度度、月度转变为每周进行，这这正是康柏的速度。 孙振耀说，5月1日日宣布调整组织结构时，很多多员工的工作实际上没有多大大变化，只是“老板”变了，，转向新的上司汇报就可以。。但是，因为工作关系理得更更顺畅，真正以客户为中心了了，新组织模式运行2个月，，已经有了明显的变化。 孙振耀承认，，惠普公司曾经也很迷茫，直直到卡莉决定并购康柏，仍有有很多人不明白究竟为什么。。 作为中国区两家公司合合并的操刀人，也是对惠普总总体战略的最直接知情者，孙孙振耀觉得，惠普、康柏合并并取得今天的成效，最根本的的支持来自于卡莉的战略思路路。“卡莉有着与前几任惠普普总裁一样的战略思维，她来来到惠普半年，就明确了惠普普的愿景――成为全球第一的的高科技公司。”孙振耀说。。 惠普如今给自己圈定的的业务范围是，围绕“信息平平台建设与管理”，进行相关关业务的多元化拓展，而卡莉莉还深信“规模经济”。她给给惠普公司未来发展制定的战战略就是：高科技、低成本和和最佳全面客户体验。所以，，要想快速实现“全球第一””的梦想，惠普必须选择并购购一些公司，形成一定的业务务结构，达到一定的业务规模模。 而康柏恰好符合卡莉莉的要求：康柏与惠普在业务务上互补性强，两家公司合并并之后，有9个品类的IT产产品市场占有率第一名，大多多数业务在全球范围内“数一一数二”；两家公司在公司文文化上比较接近，孙振耀第一一次来到康柏听完汇报之后突突然发现：这不就是另一家惠惠普公司吗？！ and style rectification activities revealing implementation plan stage also ask questions does not exist a lot of problems, such as the ideological and political quality, theoretical level, work stress and other aspects still can not fully meet the new situation and new tasks, mainly has the following several aspects:One is the theory of learning initiative, self-consciousness is not high. Often recent information submitted to the task heavier than