福特汽车改革企业文化的四步曲 .docVIP

福特汽车改革企业文化的四步曲 福特汽车改革企企业文化的四步曲 一家拥拥有96年历史、34万名名员工，在全球200个国国家运营，并且是发明全世世界第一辆汽车的公司，该该如何进行企业转型呢？对对于上任1年多的福特汽车车首席执行官纳瑟（jaccques nasserr）而言，这真是一个难解解的挑战。不过在他所采取取的改革教学计划中，福特特汽车公司逐渐改变了其全全球各分公司各自为政的心心态，正努力的朝一个以顾顾客为导向的整合企业前进进。纳瑟是怎样使“巨人翻翻身”的呢？ 谈起福特汽汽车，那真是一家充满光荣荣历史的企业，身为全球第第2大的汽车厂，美国人最最向往工作的地方，福特汽汽车确有独到的经营之处，，但也有包袱存在。在开创创初期，福特汽车的代表产产物是t型车。这部全世界界卖得最好的车子虽然写下下了历史，却也因此注定了了福特汽车以生产为导向的的企业文化。以后，福特汽汽车虽然在世界各地逐步建建立起了生产据点，却形成成了全球各分公司各自为政政的心态。在随后而来的竞竞争期间，长久以来习惯于于打“顺风牌”的福特汽车车，面临来自日本汽车公司司“低价高质”的大举入侵侵，市场占有率节节败退，，于是，福特汽车公司展开开了第一波的改造，除了用用裁员来降低成本外，还陆陆续引进了多项产品质量改改革计划。 经过80、990年代的改革阵痛，福特特公司重新站了起来，也成成为一家注重品质，而且提提供合理价格的汽车公司，，而且也逐渐重拾良好的经经营业绩。但是，这一切还还不够完美，仍有很大的改改革空间。对福特公司来说说，降低成本、提高质量只只是技术性的改革。只要公公司能雇佣好的管理人员，，运用好的管理工具，并且且持续追踪成本与质量，改改革就会成功。但是，企业业若要长期拥有良好的表现现，必须在观念和文化上进进行改革。换言之，就是所所有的福特员工都必须具有有顾客导向的心态，整个公公司都必须真正相互合作。。 面对“文化改革”的新新挑战，1998年，董事事会决定任命在澳大利亚长长大，并曾经在欧洲担任过过总经理的纳瑟担任首席执执行官。对这位已在福特工工作31年，但大多数经历历都在海外的最高主管来说说，董事会所赋予的使命是是：打破各分公司、各事业业单位、各功能部门各自为为政的心态，使福特成为一一家真正注重顾客需求，并并且真正紧密整合的全球企企业。 按照计划，福特特的高层管理人员从听课与与教课开始，逐步进行企业业文化的改革。这主要有四四个部分组成： 第一部分分：颠峰（capstonne）课程 这是一个为期期半年的学习过程，对象是是企业内较高层的管理人员员。首先学员必须参加一个个5天的密集训练。在这55天当中，由高层主管团队队担任讲师，与这些学员经经历团队建立的过程，讨论论福特所面对的挑战，并且且分配未来6个月所需进行行的项目任务。 随后的66个月，学员必须花费1//3的时间，通过电子邮件件、视频会议甚至面对面方方式，讨论、分析与完成所所指派的任务。在这过程中中，学员会一起与讲师，也也就是高层主管团队再见一一次面，讨论项目的困难和和进度。 最后，学员会再再参加一个密集训练，提出出改革的想法，并与高层主主管团队再进行分享、讨论论与学习。于是，在这次的的密集训练中，会立刻决定定改革计划，并且在一周之之内执行。这项计划在19996年，纳瑟刚接手福特特时就开展了，不仅让福特特100多位高层主管成为为企业内的种子讲师，也实实际推动了福特的全球改革革计划。 第二部分：领导导者工作间（busineess leader iinitiative） 这类似于颠峰课程，但所所教育的对象扩展到了中层层与基层主管，执行时间大大约是100天。进行的方方式还是从3天的密集课程程开始，而后分配专项任务务，运用100天的时间进进行学员间的讨论、分享与与发展改革计划。最后，再再通过密集训练，讨论与确确定改革计划。- 在整个个领导工作间中，有2个地地方相当特别：首先，所有有的学员都必须在100天天之内，参加半天的社区服服务。这项做法的主要目的的，除了可以让这些未来领领导者，了解福特所强调的的“企业公民”精神，也让让他们感受到生活中有这么么多更需要帮助的人，进而而不再有抱怨或不满的心态态。另外，所有的学员要以以拍摄影带的方式，呈现““新福特”与“旧福特”，，以突出新旧文化的差异性性。 第三部分：伙伴课程程 伙伴课程（execuutive partneering）则是专为培养养年轻却深具潜力的经理人人成为真正的领导者而设立立的。基本上，每次都是33位学员组成1个实习小组组。这个实习小组必须花费费8周的时间，与7位福特特汽车的高层主管每天一起起工作、开会、讨论或拜访访客户。针对一些企业问题题或挑战，高层主管甚至会会请实习小组提出可行的解解决方案。对于实习小组而而言，这是一个绝佳的观察察和学习的机会。通过8周周实际的工作，