软件月度绩效考核规则V1.docxVIP

软件部项目业绩激励规则编制：审核：批准：湖南长城信息金融设备有限责任公司2016年7月版本历史版本修改日期修改人变更描述v1.02016-7-10陶圣清创建目的为有效提升软件部员工积极性，简化项目激励方法，加大员工超额贡献激励额度，鼓励技术人员关注交付质量，提升客户满意度，通过合格的交付实现价值创造,通过制定一套统一标准，实现员工业绩度量，激发研发活力，调动研发人员的主观能动性与创造力，实现公司的快速发展与员工收入提升双丰收，特设定此激励方案。范围软件部经营激励层员工之外的员工。激励原则公正公开。按功劳而非苦劳付酬，及时考核，及时兑现。增强正激励和负激励力度，拉开收入差距。结果导向。激励变化员工按月度任务激励对超出正常工作量部分的价值工时，大幅提高激励额度。员工对任务负责，项目经理通过任务分配、正负激励等方式，总体思路分层控制 公司根据部门承接业务情况，参考2015年同比数据，在提质增效10%的基础上核算部门2016年总预算，部门设置经营激励层，部门经理与经营激励层一起在此预算框架下，制定激励方案，控制费用合理使用，实现员工整体收入增长和公司经营目标高质量达成。 经营激励层职责：制定激励政策和激励标准，评定项目价值工时，审核项目预算，解释激励政策和激励标准，处理项目价值工时争议。激励：分享经营成果，承担经营风险，具体激励措施另行规定。项目经理职责：根据项目管理流程，在项目预算范围内分解工作任务，组织工作任务评价，根据项目考核办法和激励政策标准进行必要的正负激励；激励：依据项目考核情况和项目预算完成情况，核算激励额度。员工职责：按项目要求完成相关工作任务，配合项目经理对工作任务入口情况进行考核。激励：依据工作任务考核情况和正负激励情况，核算每月激励额度。激励总额员工和项目经理激励额度来源于普通激励总额，普通激励总额度与2015年激励总额（包括月度绩效、项目奖、年终奖）相当，日常激励授权发放总额度为普通激励总额度70%，当部门经营管理出现重大风险时，公司管理层可降低或收回普通激励授权额度；授权额度之内，按部门制定的激励政策进行激励。年底经营指标完成时,普通激励剩余额度计入经营激励中，参与年终分配。激励提升途径员工超量付出员工能力提升，效率提高技术积累团队协作,管理效率提升月度激励计算普通员工月度激励月度激励 = 月度项目业绩激励 + 月度关键事件正负激励月度项目业绩激励月度项目业绩激励=（∑(工作项1业绩评估值*工作项1考核值+…+工作项N业绩评估值*工作项N考核值) – 0.8）* 5000业绩标准值：工作项评估标准工时，2015年同类工作标准基础上效率提升10%之后的值考核值：对交付工作项的考核得分如当月项目业绩激励计算值=0,按0计算，不影响月度关键事件正负激励，也不累加到下月。表5.3中列出了各种工作项的评估标准及考核标准备注：参与计算的工作项，为本月已经已交付的工作项，未完成的工作项累计到下个考核周期。员工完成的工作项中，T3级以上员工必须完成T3级任务工作量不少于0.5人月，否则需扣减岗级差异绩效（T3扣500元，T4扣1000元），项目经理应当根据员工岗级分配合适的工作任务。月度关键事件正负激励月度关键事件正负激励是根据各关联方对员工表现的特殊评价进行正负激励。主要关联方有：项目经理、主管、关联项目经理、部门经理、技术中心领导、市场关联部门领导、总经理、客服中心、客户等，以上人员对员工的表扬和投诉，部门核实后，按标准进行正负激励。项目经理正激励权限为项目评估人月数*200元，特殊情况可向领导申请增加额度，正激励实际发放额度应该与项目完成情况匹配；负激励额度不设限制。项目经理执行正负激励，应该依据正负激励关键事件表，与激励对象沟通澄清，接受员工质询。表5.4中列出了各种关键事件及其激励标准项目经理月度激励月度激励 = 月度项目业绩激励 + 月度关键事件正负激励月度项目业绩激励 = ∑(结项项目1人力成本评估值 *1.5%*结项项目1考核分数+…+结项项目N人力成本评估值 *1.5%*结项项目N考核分数)+ （∑(结项项目1人力成本结余值 *10%*结项项目1考核分数+…+结项项目N人力成本结余值*10%*结项项目N考核分数)- ∑(结项项目1项目经理正激励总额*10%+…+结项项目N项目经理正激励总额*10%)）对于不立项的接入类项目，无人力成本结余值计算项。项目经理应积极控制差旅费用，对差旅费用控制良好的，予以专项激励。个别专业员工，实行工作专项激励的，另行规定。工作项计算标准 本表不含项目经理工作项，如非项目经理执行项目经理工作，由项目经理在结项时酌情对执行者进行激励补偿，激励额度从项目经理额度中扣除。工作项评估标准评估人输出物考核建议采集考核人任务级别说明售前支持实际工时*0.8无出差报告产品经理项目经理/主管