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毕业论文杨明亮 浅析现代企业并购的利与弊 中国式短板 　　在跨国并购热潮中，我国企业必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍，并清醒地意识到现实的双重文化差异可能引致的冲突。 　　 　　中国企业跨国并购成功不少，失败更多。其中很重要的一个原因是，中国企业在跨国并购过程中遭遇到中国式短板，概括而言包括政治上的偏见与歧视、文化上的误解和冲突。 　　企业跨国并购从表面上看，是一种纯粹的经济行为和市场行为，但在实质运作过程中，往往难逃政客的挑剔眼光，容易受到政治因素的干扰。企业跨国并购从整体上讲，一般涉及三个阶段：战略选择阶段、实施阶段和整合阶段。政治性风险主要表现在前两个阶段，当并购对象涉及到被东道国视为“战略性资源”的资产时，东道国为了保护本国企业，会以各种借口对国外企业并购本国企业加以阻挠。这就是所谓的“经济学中的民族主义”。 　　同时，相较于国内并购，跨国并购还存在着因民族文化和企业文化的双重差异带来的文化摩擦。因为当企业借跨国并购实现跨国经营时,他们所面对的是与其母国文化根本不同的外来文化，以及由这种外来文化决定的不同的价值观、态度和行为。有关研究表明，超过70%的并购交易在三年内失败，其中文化冲突是导致失败的主要原因。 　　这种文化冲突主要体现在制度文化、管理文化和价值观念文化三大方面。 　　比如，我国企业的工会文化和国外企业的工会制度文化差异明显。在我国，工会作为企业员工的集体性组织，附属于企业整体管理之下。而在国外，不仅有企业内部工会，还有产业工会，工会组织是具有很大话语权的强势团体。不少跨国并购的失利，往往同我国企业对并购企业工会组织的沟通缺失有关。海尔并购美泰克受挫和上汽整合韩国双龙失利，都是对并购企业工会文化理解深度不够的典型案例。 　　2004年，TCL收购阿尔卡特手机业务后成立了新的合资公司，原阿尔卡特的员工习惯在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式则近乎军事化，相对而言有点简单粗糙，让原阿尔卡特员工无法适应。企业管理文化的冲突，最终导致大批阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。而我国台湾明基收购西门子手机业务后，很快败下阵来。原因在于明基很难融合西门子强势的德国企业文化。据明基员工后来回忆，西门子手机工程师非常“高傲”，明基管理层很难指挥这些工程师工作。 　　同样在2004年，联想成功收购IBM电脑业务在国内曾传为美谈。但是这家“速成”的跨国公司到现在已经进入了最艰难的时刻，因为中美文化差异带来的整合困难一直没有很好地完成。中国企业文化下的管理方式和美国的管理模式很不一样，中国企业更强调严格的管理和服从，而西方则讲求自由的企业文化。四年间，联想成为国际IT企业文化的混合体，多种不同企业文化相互交织碰撞，这让原本就无比艰难的整合过程变得难上加难。 　　由此看，跨国并购活动并非阳光大道，而是潜藏着各种规则与风险。在跨国并购热潮中，我国企业必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍，并清醒地意识到现实的双重文化差异可能引致的冲突。而解决以上政治风险和文化冲突的有效手段就是战略沟通。 　　政府层面的战略沟通 　　到2007年，中国对世界经济增长的贡献率已位居世界第一。为此，政府更应善于运用公共外交手段，向世界说明我国企业走出去的真正意图，传播我国和谐发展的理念。 　　 　　从战略沟通的视野来看，破解跨国并购中的中国式难题，有赖于政府宏观层面和企业微观主体两大层面的共同努力。首先来剖析一下政府在跨国并购中的战略沟通问题。 　　众所周知，政府并不直接创造财富，却创造环境。在跨国并购中，政府可以通过有效的战略沟通，为我国企业的跨国并购创造良好的国际环境。具体来讲，主要包括以下两大方面。 　　其一，政府可在推出和平发展的国家形象方面有所建树。国家形象是国家“软实力”不可或缺的重要组成部分，直接关系到国家在国际社会中的声誉资本。而声誉资本的缺乏则会增加改革的成本和企业走出去的成本，影响到中国企业融入国际市场的广度和深度。例如，我国企业在欧美发达国家的并购往往受到较多政治因素的影响。但相比之下，中国企业在苏丹、尼日利亚等非洲地区的并购就开展得较为顺利。这多少与中国在该地区业已建立起来的良好形象和相对竞争优势有关。 　　因此，我国政府应当从全局高度实施战略沟通，进行一定深度和广度的文化传播、公共外交和国际公关。打造更多具有国际声誉的媒体，传播中国的声音，传播中国和平发展的形象，从而提升国家软实力和声誉资本，为企业跨国并购跨越政治障碍创造更好的国际环境。 　　其二，政府要为企业跨国并购提供服务。这里所说的“服务”至少应涵盖到以下三大方面：为企业提供国外政策信息服务；在政府部门之间要进行正式与非正式沟通，澄清不必要的误解；运用公共外交增进国际公众对企业跨国并购的理解。 　　所谓“为企业提供国外政策信息服务”