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基于BSC和AHP的企业组织绩效评价模型构建研究 　　【摘 要】 本文以供电企业为例，分析了现有组织绩效评价体系的不足，然后以平衡计分卡（BSC）为理论框架，运用层次分析法，建立科学的组织绩效评价模型，包括全面的指标体系、科学的权重分配和绩效得分计算方法，最后对模型的应用进行了简单介绍。研究目的在于给供电企业组织绩效理论研究和管理实践提供借鉴和参考。 　　【关键词】 平衡计分卡；层次分析法；组织绩效；模型构建 　　一、引言 　　当前，越来越多的优秀企业通过标杆管理（benchmarking）来开展组织层面的绩效评估已经遇到新的瓶颈。目前供电企业的组织绩效评价主要是通过同级单位之间的对标，从排名来判断组织绩效的优劣。这种方法存在以下几点不足：（1）供电企业指标库中共指标数量众多，而能够与同级单位进行对标的只有十多个，因此对标分析结果具有片面性；（2）发展不平衡的供电局之间的对标分析结果存在不合理性。因此本文将以供电企业为例，建立符合企业自身管理定位的组织绩效评价模型，也为其他企业的组织绩效评价提供可借鉴的方法。 　　二、模型构建理论基础 　　1、绩效评价相关概念 　　所谓组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。斯坦利·E·西肖尔（Stanley E.Seashore）认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。这些目标具有不同层次的重要性，因此经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标都达到最大[1]。格里波特认为企业的关键绩效指标可以分为数量、质量、成本、时间四种类型，而这几种类型的指标之间是天然矛盾的，不可能都达到最优。 　　绩效评价也称绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。[2]组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。[3] 　　2、平衡计分卡理论 　　平衡计分卡（BSC）就是一套根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。卡普兰和诺顿的观点认为：平衡计分卡是一种绩效管理，它将企业的战略目标逐层分解成各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并进行考核从而为战略目标的完成建立可靠的执行基础。[4]具体的，平衡计分卡将组织绩效分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，并将每一层面的目标转化为一组可衡量的指标。[5]财务层面主要包括收入增长和组合、降低成本/提高生产率、资产利用三大类指标；客户层面包括客户满意度等核心指标和产品特性、品牌形象和客户关系三大模块；内部流程层面可分为创新流程、经营流程和售后服务流程；学习与成长层面主要包括人力资本、信息资本、组织资本三大类。本文将以平衡计分卡理论为基本框架构建供电企业组织绩效指标体系。 　　3、层次分析法 　　层次分析法（The analytic hierarchy process，简称 AHP）是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授 Thomas L·Saaty（1970）提出的，[6]它提供了在设计指标时从总体系统出发，分层次地分析影响总体性能的相关因素，按照下层指标服从上层指标及综合最优原则，来确定并建立总体系统评价指标递阶层次结构模型的方法，它是一种“系统的合理性”过程。[7]利用层次分析法确定权重可分为四大步骤：（1）建立层次结构模型，将分析系统中各因素根据相互关系、逻辑归属以及重要性进行分层排列，构成自上而下的阶梯层次结构；（2）构建对比矩阵，确定下一层各因素对上一层因素的影响的比重（3）计算指标权向量，根据对比矩阵，应用线性代数原理就算权向量；（4）一致性检验，判断权值计算是否合理，对于不合理的需要重新构建对比矩阵进行计算，直到合理为止。关于四大步骤的具体操作将在下文介绍。 　　三、评价模型构建 　　基于平衡计分卡的理论框架和层次分析法的研究方法，供电企业对组织绩效评估模型的构建研究分为四个阶段：搭建指标框架、筛选关键指标、分配指标权重、计算绩效得分。下文将对四个阶段进行详细深入的阐述。 　　1、搭建指标框架 　　搭建指标框架首先是以战略为导向：南方电网战略指引—广东电网战略目标承接—供电企业管理策略落地。南方电网的战略目标是成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业，核心价值观是万家灯火、南网情深，并提出