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大润发的八个秘密：黄明端必看什么报表？ 2014-08-05 15:59:32?评论(13)?收藏联商手机客户端：零售业资讯随时看? 黄明端 ? 大润发 ? 超市 ? 　　联商专栏：如一匹黑马般杀入中国零售业的大润发，有八个成功的秘密，是什么呢？ 　　与合作伙伴共成长 　　如果问所有的零售商：“你是把供应商当作合作伙伴还是当作挤压的对象？”几乎所有零售商都会说：“我们是把供应商当作合作伙伴来对待的。”但是在具体的操作中，很少企业能够真正把供应商当作合作伙伴来对待。 　　零售商要把供应商当作合作伙伴来对待，至少具备三个条件。 　　第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，在出台一系列针对供应商的政策时，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理双方的关系。 　　第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报，供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。 　　第三，零售商能够持续改进自己的服务品质、服务流程和服务平台，并且能够帮助供应商不断提升商品的性价比和竞争力。 　　事实上，供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系，“店大欺客、客大欺店”是维系两者关系的一个最基本的规则。任何一家零售商都不可能放弃寻求与供应商关系中的相对优势的地位，因为零售商自身也面临残酷的竞争。如果有一个零售商这里让一点，那里让一点，而供应商又没有相应回报的话，迎接这家零售商的将是被市场淘汰出局。 　　正因为如此，与供应商相伴，在某种意义上也相当于“与狼共舞”——既不能把狼赶走，使自己陷入孤独的境地，又不能最后让狼把自己给吃了。所以，零售商需要能够在两者关系中取得很好平衡的智慧。 　　作为中小零售商，他们必须也不得不把供应商当作合作伙伴，此时他们在第一、第二两个条件常常是具备的。一般而言，供应商获利高的常常就是在那些中小零售商身上。而由于这些中小零售商的体量不大，虽然供应商获利高，但是摊到每一家零售商的获利额并不高。此外，中小零售商自身的实力有限，常常不能帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等。所以，此时的零售商只能是供应商的被动合作伙伴。 　　对于大零售商而言，上述三个条件都是可能满足的。但是，如何在长远利益与眼前利益之间取得平衡，常常会导致不同的结果。如果零售商以短期利益为主导的话，就会把第一条件用到极致。家乐福和国内一些零售企业都属于这种情形，把零售商和供应商之间的利益天平尽可能地向自己这边倾斜，直到相当一部分供应商无法承受为止。但是，他们在第三条件上很少投入资源，最后只能是竭泽而渔。 　　大润发比家乐福强的地方在于，在第一条件上，大润发常常会有所顾忌、有所保留，不会竭泽而渔；在第三条件上，大润发却持续投入资源，去改进自己对商品的洞察和参与研发的能力，通过这种专有知识的输出，帮助供应商在新品开发设计环节大大节省成本、提高效益，从而享受相应的利益。大润发曾经仅仅派出一个两三人的团队，深入到电动车厂家，了解研发、生产、物流、销售等每个环节，探讨最大化压缩成本的空间，最后帮助供应商开发出了999元的电动车。这是当时市场价最低的电动车，其他品牌的电动车至少也要1200元，因此获得市场的热捧。 　　此外，大润发在持续改进服务品质、服务流程和提升服务平台性能等方面也是不遗余力，一直走在业内同行的前面。 　　比如，作为供应商最怕的就是零售商拖欠他们的货款，大润发常常就在节假日来临之际提前支付供应商的货款，确保供应商能够保障供应。供应商期望他们的商品进入大润发的系统以后，无须他们再花费大量人力物力到门店去协调能否上货架、陈列在什么位置、陈列多大的量，大润发在总部就会帮助他们协调好，商品会顺利进入货架并接受严格的评估，这样供应商的资源的“线损”就会少很多。供应商常常会为抢占货架资源使出各种各样的花招，诱使终端门店向他们倾斜资源，而由于游戏规则不透明，造成了巨大的寻租空间和货架机会成本的损耗空间。此时建立商品到货架分配之间直接透明的操作模式，就是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利方式。大润发直接在每只单品的价签上标出商品的层、宽、深指标，如我们在某个价签上看到2:3:8，就代表这个商品陈列2层货架、每层3个陈列面、每个陈列面的进深最多可以陈列8个单品数。确定这个数据的基准则是单品日均销量。大润发会安排门店人员和总部人员天天检查和抽查，这样，供应商的货就可以迅速地进入零售商的货架并获得公平的对待，而不用再层层去打点了。这方面大润发是业内做得最棒的，同行很多企业想学却学不了。供应商的库存与零售商的库存常常会造成叠加，这方面成本损失也是惊人的，大润发就利用供应链管理技术与供应商对接，大大地降低双方的库存，销售机会却不会受到损害。 　　大润发对供应商的筛选机制，是确保其能够将供应商