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标杆学习在中国企业管理中的应用实践 发布时间：2010-5-11 11:11:42　　 ? 标杆学习起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。 中国企业正处在一个变革的时代，外部和内部的竞争压力都要求我们必须以最快的速度找到有效的路径和方法。对于大多缺失创新基因的中国企业而言，标杆管理可以为我们找到一条企业发展的路径，很好地解决国内企业先天发展的不足，从而做到“用时间消灭空间”、“速度与效率的同步”。国内著名企业海尔、联想、蒙牛等等之所以今日能够取得如此业绩，和它们在每个阶段实行的标杆管理不无关系，目前海尔集团正在利用标杆管理的思路推进全集团的信息化建设，以惠普为参考标杆，进行内部的信息化快速升级来对接市场的迅速变化，完成世界级企业的飞跃。 一、定义： 标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。它可以包括外部标杆瞄准，具体指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，发现自己的差距，针对差距进行系统改善，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力；也包括内部标杆瞄准，具体指弱势区域将自己的各岗位经营现状与领袖区域的各经营现状进行一一对比，找出自己的差距，借鉴领袖区域的成功经验，进行创造性的复制，从而提高自己区域的经营指标。 二、应用范围： 标杆学习可应用于企业的整体模块经营，比如说企业的战略制定、企业的研发体系、企业的采购体系、企业的生产体系、企业的质量管理体系、企业的营销管理体系、企业的物流配送、企业的服务体系、企业的信息化建设等企业内部的各个经营模块；同时还可利用在每个模块的具体实施大环节中。 三、标杆的分类和选择： ??? 我们从标杆管理的定义中可以看出，标杆的确定可以分为内部标杆和外部标杆。内部标杆以企业内部操作为基准的标杆管理，它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。确定企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。外部标杆以同行或跨行业优秀企业为基准的标杆管理，它是涉及部门多、时间跨度长、操作难度大的标杆管理方式之一。 ??? 标杆管理中标杆的选择显得至关重要，目前标杆管理中标杆的选择有以下几种： 1、内部标杆选择：企业确定单元内部的绩效目标，根据绩效结果来确定内部标杆的目标，将领袖单元作为标杆管理的目标，做到企业内信息共享。辨识出领袖单元最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。这种标杆选择不失为企业绩效提高最便捷的方法之一，但是单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。 2、同业标杆选择：以竞争对象中的领袖企业或领袖管理模块为选择的标杆。与标杆进行对比，找出差距，借鉴标杆的优秀经营方式，选择适合自己的突破路径，获得业务突破。由于竞争标杆选择是与有着相同市场目标的企业在各业务单元进行比较，除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞品企业的系统信息不易获得，实施起来较为困难，即便是能够获得信息，如果没有创新灵活结合自己的企业运用，永远不能成为行业领袖企业，造成业务被动。 3、异业标杆选择：以跨行业领袖企业或某些企业的领袖管理模块为选择的标杆。相对于同行标杆选择，跨业标杆在标杆管理过程中，系统解决路径信息的获取要更加容易，由于不是直接的竞争者，合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。但是由于行业存在差异，必须结合行业本身的特点进行创新改造。 内部标杆与外部标杆各有自己的优缺点，因此在实践中内部标杆选择应该与外部标杆选择结合起来使用。 四、标杆管理的应用实施： 施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤，考虑到企业的可实施性和中国本土企业的实际情况，特将标杆管理的步骤作进一步细化，分为10个阶段。 1、????????? 现状分析： A、重新思考企业的宏观市场环境、行业发展环境、企业的战略定位、组织架构体系、产品研发流程、产供销业务流程、物流配送体系、客户服务体系、财务资金管理体系、学习与发展体系等； B、审视企业的人财物资源； C、找出制约企业发展的最短板或短板群，根据企业的可利用资源情况，确定需要做标杆管理的模块； 2、????????? 选择标杆： A、在同行或跨行中，选择“需改进模块”的领袖企业群； B、对目标领袖企业群进行一一评估比较； C、结合自己企业的行业环境、企业内部环境、现有资源情况最终选