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班组管理经验谈 作者：陈杰 杨国伟 来源：企业管理 发布时间：2009-8-28 19:21:46 减小字体 增大字体 轻轻一点，立刻拥有一本安全工具书！ 收藏本篇文章，方便以后查看 摘要：本文试图从优化班组组合、优选班组长、优化班组岗位配置等三个方面探索班组管理的新方法，推动基层管理上台阶。 关键词：班组管理；岗位配置；基层建设 我们这个队是胜利油田下辖的一支面向海上钻井生产专业化固井技术服务队伍，下辖技术服务、计量、倒灰等四个班组。最近几年，工作量继续上升，外部市场不断拓展，甲方的要求愈来愈高，新技术推广应用越来越多，无论是从上级要求，还是出于自身发展的需要，深化基层建设、提升综合实力有着现实意义和长远意义。而这些年，队里的人员结构、设备状况一直没有大的提升，这就促使我们必须着眼与内部，挖掘内部潜力，寻找符合自身特点的工作方法推动创优工程、提升综合实力，更好的完成上级下达的各项生产任务服务。在不断探索、实践、总结、完善的基础上，我们提出优化班组组合、优选班组长、优化班组岗位配置的班组管理新思路。 一、正确认识班组管理在基层建设中的作用 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而班长是班组的主心骨，是公司生产管理的直接指挥和组织者，是企业中最基层的负责人，班组长的自身素质直接影响到班组其他成员，自然也与企业的经营效果息息相关。因此，合理的班组组合、优秀的班组长、优质的岗位配置成为班组管理的三个关键点。 二、精干队伍，优化班组组合 在过去，海上生产的特殊性，形成我们工作一个显著的特点：业务点多、业务量小，人员不多、分工却很细。2001年，上级领导决定彻底解决这个难题，将当时负责固井技术服务、定向井技术服务的三个基层队整编成一支队伍，队伍虽然整编合一了，仍负责原来的业务，工作性质与特点没有改变。随着最近几年工作量的持续上升，核心业务固井工作量开始急剧增加，人员不足的矛盾凸现，原有的三名技术员已不能满足生产的需要，而定向队、随钻队由于海上井型的变化和设备老化，工作量严重不饱和，队伍面临解散的压力，职工情绪波动。显然，原先那种分工细致、各负其责的工作模式已经越来越不适应形势的发展。为了保持队伍的稳定，同时也为了缓解固井技术员不足的矛盾，充分有效的利用现有的人力资源，在完成队伍整合后，我们即着手对班组组合进行优化，按照“三个有利”的指导思想，即：有利于全队目标任务的完成，有利于激发岗位职工的积极性，有利于班组内部管理，我们将有专业技能的四名基层队干部转岗为技术员，与三名固井技术员组成固井队技术组，技术员采取交叉兼职的设置，业务上有分工协作、人员不分家，同时承担三项技术服务职能。为了使技术员达到能同时负责三项技术服务的要求，我们对7名技术人员进行轮番培训，培训完成后，队里立即让他们参加海上固井施工，由有丰富经验的老技术员带领他们，参与整个固井施工的全部过程，一边学习、一边施工，尽快熟悉海上固井施工过程，掌握固井施工工艺、施工设计、现场监督等，经过几年的锻炼，这些人已成长为海上施工的骨干力量。 三、优选班组长，强化班组管理 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标，因此班组长的选拔对班组管理至关重要。在班组长的选拔上，要求班组长政治觉悟高，技术过硬，在班组中有威信能调动班组成员的积极性和主动性，责任心要强，我们通过全体职工民主评议、党支部综合考核，将那些最优秀的同志推上班组长岗位。同时按照《班组经济技术标准》，给班组制定工作标准和经营目标，制定班组长岗位职责，定期进行考核。另外有意识的给班组长压担子，将班组奖金分配、岗点浮动、日常工作安排的权力下放到班组，使班组长放下包袱，放手管理。目前固井队四名班长一名是工程师、一名是技师，都已成长为本岗位或专业的骨干力量。 四、优化岗位配置，提升班组实力 班组虽小，却是最靠近生产也是最具活力的生产单元，为了激发班组活力，提升班组实力，党支部根据一线生产的需要与个人综合素质，对班组人员进行定位，把技术骨干和青年知识分子推到关键岗位和重要岗位，以老带新，以强带弱，最大限度地确保岗位配置最优化、岗位人员技术发挥最大化。在技术班，班长是第一层次，负责全班日常工作，督促各岗位严格按照要求落实各项工作；骨干工程师是第二层次，主要负责重点井、特殊工艺井的设计制作、施工过程管理，对其他技术人员进行业