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经济下行时如何制定中小企业的成长战略 德鲁克 编者按：最近，一位大学教师出身的民营老板一篇文章《当下千万别再招人》引起了很多民营企业家的共鸣。“宁愿赔钱，也不愿招工。”是大多数企业主的心声。面对经济下行压力，很多人不能对未来的经济形势作出准确判断，很多老板都把员工看成重要的“账目”，不招人，就完成不了订单，订单保证不了，企业的成长就会出问题。那么在这个不确定的时刻，我们该如何经营我们的企业，如何制定企业的成长战略，德鲁克在他的作品《变动世界的经营者》有过言论，让我们看看管理大师德鲁克的言论。 增长几乎是每个企业的梦想。大部分企业都会宣布它们要增长，但是真正有自己的增长政策的企业屈指可数，更不用说企业成长战略了。而能够知道自己究竟是在成长还是在“发胖”的企业就更是少之又少。 但是，成长并不是由企业的意愿决定的。而就成长本身来说，也未必就一定是好事。一个企业不是因为“大”而“好”，就像大象虽然比蜜蜂“大”，但并不等于大象比蜜蜂“好”一样。一个企业的规模要跟它的市场、经济条件以及技术水平相匹配，这样便能够利用生产资源取得效益最优化。 只要企业在市场上处于边缘位置，其规模就是不合适的，无论规模太大还是太小。目前流行的波士顿咨询公司的理论认为，市场主导者能够获得超额利润。这个说法并不适用于所有的产业和市场。举个例子，图书出版业就是个明显的例外。 任何一个边缘企业都承受着利润不足的痛苦，无论规模多大，更加危险的是，它们似乎随着每个经营周期的结束越来越落后。没有一个企业能够承受由于增长不足而处于边缘位置的结果。克莱斯勒公司就是由于这样的窘境而在汽车市场上每况愈下。 因此，关于成长政策，应该问的第一个问题不是“我们想增长多少”，而是“为了避免在不断成长的市场上被边缘化，我们需要增长多少”。这个问题很难作答，而且总是莫衷一是。这取决于企业管理者如何定义其所在市场，还取决于产业结构。在一个产业中虽然不是领导地位，但拥有也还不错的市场地位，到了另一个产业中就有可能是边缘的。然而随着市场规模和相应技术的变化，市场定义和产业结构也在不断变化，而且变化往往非常迅速和深刻。 另外，如果一个企业不知道自己最低限度的成长目标，它就不会有什么成长战略。在一个企业了解自己最低限度的成长目标之前，它不可能获得真正的成长。 但是一个企业需要对自己的成长战略进行周密的思考。成长战略的第一步不是决定从哪里开始成长或者怎样成长，而是决定自己应该放弃什么。为了实现成长，一个企业必须有系统性的政策来放弃那些过度增长、过时以及没有效益的业务。成长战略的基础是把资源解放出来，以抓住新的商机。这就需要把资源从不能继续产生效益或者收益率急剧下降的领域、产品、服务、市场和技术中撤离出来。一个成长战略的出发点应该是每隔两三年就对自己提出这样的问题：“假如我们还没有建成这条生产线，或者还没有为这个市场提供服务，那么以我们现在对市场的了解，我们会进入这个市场吗？” 如果答案是否定的，那么接下来该考虑的不是“进行下一个项目的研究”，而是“怎样退出，或者至少停止继续浪费资源”。 成长来自于对商机的充分利用。如果把生产资源，尤其是稀缺的人力资源用于勉强维持过时的业务、抵抗被淘汰的命运、为没有效益的东西或者应做而没有做的事情寻找借口，那是不可能抓住商机的。成功企业——例如IBM、施乐、通用——的战略规划都以这个假设为出发点：今天最成功的产品很有可能是明天淘汰最快的。这个假设是非常现实的。 成长战略还需要集中。成长战略中最大的错误也是最常见的错误，就是试图在过多领域追求成长。成长战略应该专注于商机所确定的目标，也就是一个特定的企业最具优势、最有可能创造出超额利润的那些领域。为了确定最有可能发生的变化及其方向，首先应当考察一下市场、人口、经济、社会和技术。实际上，人们最好从这个问题入手：“已经发生了哪些可能带有长期影响的变化？” 当然，人口统计数字的变化始终是最可靠的指数，因为人口变化的周期众所周知，并且不可改变。举个例子来说，到2000年，美国的全部劳动人口，无论是否出生于美国，几乎所有人现在都活着。另外，知识、观念以及新科学或新思想的应用也有众所周知的、可预见的周期。 相对于预测变化的能力，能够意识到变化可以带来商机更为重要。企业家如果能够把社会、经济和技术的变化转化为商机，就会获得收益。制定成长战略的最后一步是认真考虑企业自身的独特优势是什么，消费者为什么买我们的产品，以及我们做什么业务最拿手，然后将这些因素与我们所预计的变化结合起来，以确定企业的首要商机是什么。对于一个企业来说，把商机定义为外部发生的事情这种做法实在是太平常了。商机实际上是由某个特定企业促成的——而这意味着要把企业的特定优势跟市场、人口、经济、社会、技术和价值观等方面的变化结合起来。 最后，成长战略必须能够区分健康的成长、肥胖和癌